Одна из самых больших проблем в оценке результатов обучения состоит в сложности нахождения численных критериев для измерения. Сразу оговоримся, что не все результаты могут быть измерены в числах. Например, очень трудно найти критерий, выражающий уровень мотивации персонала. Конечно, это можно измерить с помощью косвенных критериев, таких как количество рабочих часов, потерянных из-за опозданий или неразрешенного отсутствия. Но, поскольку, потери рабочего времени могут зависеть от нескольких причин, достоверность данного критерия будет достаточно сомнительна. Вместе с тем, попытки измерения результатов обучения в конкретных цифрах всячески приветствуются руководством организации, так как, пусть даже не очень достоверно, но, все же, дают возможность придать результатам финансовое выражение.
Чтобы провести эту оценку, необходимо сделать следующее:
Измерить финансовые показатели перед обучением,
Определить области, нуждающиеся в улучшении,
Установить выполнимые задачи по улучшению,
Использовать эти задачи в качестве основных целей обучения,
Удостовериться, что все участники правильно понимают, чего от них ждут,
Оценить, достигло ли обучение поставленных целей,
Измерить финансовые показатели после обучения.
Придав результатам количественное и денежное выражение, вы сможете легко оценить, стоило ли конкретное вложение потраченных денег, времени, сил. Эту оценку можно проводить как на уровне подразделений, так и на уровне всей организации, хотя на практике реализация этих действий достаточно сложна.
Ответственность за обучение
Участники процесса обучения:
Высшее руководство. Высшее руководство нести ответственность за обучение персонала не может - его задача определять стратегическое направление.
Руководители среднего уровня управления. Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, значит реальной ситуацией в области квалификации персонала они не владеют. У них нет полного представления о разрыве между реальной и необходимой квалификацией.
Линейные руководители. Линейные руководители знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, и в состоянии оценить их реальную квалификацию и компетенцию.
Работники. Сотрудники организации всех уровней и должностей самостоятельно несут ответственность за свою квалификацию.
Тема 16. Управление карьерой
16.1 Планирование и развитие карьерой в современной организации
Карьера – это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.
Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.
Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы.
1. Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.
2. Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди , отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными –исследователями».
3. Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.
4. Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.
5. Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.
6. Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми. Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.
Планировать карьеру – создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:
1. Обучение;
2. Включение – начальная карьера – в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.
3. Достижение успеха – период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;
4. Профессионализм. Высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения – 35-45 лет.
5. Переоценка ценностей. Довольно ответственный период - переоценка своих собственных достижений, пересмотр значений проделанной работы, возможные сомнения в правильности выбора (карьеры, профессии) – 50-60 лет.
6. Мастерство. Характеризуется акцентом на развитие других людей, прежде всего молодежи, желание с одной стороны помочь развитию, решить задачи организации, с другой стороны – желание продемонстрировать собственное мастерство, стремление к благополучию – 60 - ... лет.
7. Пенсионный период.
16.1 Основные методы и средства, обеспечивающие управление карьерой
Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности.
Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры.
Наиболее распространенные в практике методы оценки человека относятся:
1. Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.
2. Групповая сессия – более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.
3. Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.
4. Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.
5. Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны – область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.
6. Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:
6.1. Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.
6.2. Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.
6.3. Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации. Планирование состоит в степени определения целей, направления путей ведущих к их достижению. Пути реализации целей – последовательность должностей, на которых надо поработать прежде чем занять целевую должность, с другой стороны – набор средств для приобретения требуемой квалификации, навыков и опыта. Распространенной является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Существует несколько составляющих партнерства:
- работник;
- руководитель;
- служба управления персоналом.
Общая цель – сочетание потребностей и целей работников и организации.
Особенности планирования карьеры в условиях управления японскими фирмами.
Негативы: сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность.