Тенденции развития контроллинга (стр. 2 из 2)

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компании. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультанта), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах. Центральные характеристики "нового контроллинга" объединены на Рис.6.

3. Важнейшие аспекты дальнейшего развития контроллинга

3.1 Контроллинг и сетевые решения

Анализ рассмотренных выше аспектов позволяет утверждать, что новые решения и концепции не могут быть больше привязаны к деятельности одного отдела (как это было, например, в 80-е годы). Решения того времени носили функционально-ориентированный характер. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов, развивающаяся с середины 80-х, преодолевает границы отдельных подразделений и оперирует цепочками процессов, охватывающих несколько подразделений (рис.7). Эта концепция позже стала использоваться в рамках различных систем, имеющих отношение к деятельности предприятия. С точки зрения современных концепций важно рассматривать сети, в которые включено то или иное предприятие, целиком, поскольку сегодня за конкурентные преимущества на рынке борются не отдельные функции, процессы или предприятия, а сети.

В отношении контроллинга это означает, что планирование, контроль и информационное обеспечение должны охватывать не отдельные части, а сеть целиком.

3.2 Корпоративное управление

Отдельные неудачи менеджмента привели к тому, что в Германии и в других странах в последние годы стала весьма популярной и активно обсуждаемой концепция корпоративного управления (Corporate Governance). Суть этой концепции состоит в построении правовых и фактических рамок для управления и мониторинга деятельности предприятия. В немецкой бизнес-среде существует два уровня концепции корпоративного управления: уровень законодательных ограничений и уровень "добровольных" ограничений. Они имеют значение либо для всех компаний, либо индивидуальны для той или иной компании.

Давление со стороны бизнеса заставило немецкое правительство создать в июне 2000 г. правительственную комиссию, которая через год предложила концепцию реформирования законодательства, регламентирующего деятельность бизнеса. Предложение включало создание специальной комиссии, которая разработала кодекс стандартов поведения, соблюдение которых обязательно для управления и мониторинга деятельности акционерных обществ. "Немецкий кодекс корпоративного управления" был опубликован в конце февраля 2004 г. (Werder, 2002). Этот кодекс преследует две цели. С одной стороны, он должен выполнять упорядочивающую функцию, т.е. дополнять и специфицировать законодательные ограничения. С другой стороны, кодекс рассматривается как инструмент коммуникации. Кодекс действителен для компаний, акции которых котируются на фондовых биржах.

Кодекс основан на целях деятельности компании и интересах учредителей. Он включает требования к построению структур, процессов и найму лиц для управления предприятиями. Эти структуры, процессы и лица должны достичь целей, поставленных перед компаниями их учредителями. Кроме того, кодекс предусматривает проведение регулярной оценки управленческой деятельности в компаниях с целью анализа ситуации и совершенствования управленческих процессов. И наконец, кодекс затрагивает аспекты внутренней и внешней коммуникации, направленной на завоевание доверия лиц, стратегически важных для успешной деятельности компании.

Федеральный союз германской промышленности совместно с консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers провел исследование, после анализа результатов которого пришел к выводу, что структура Немецкого кодекса корпоративного управления соответствует как стандартам OECD, так и жестким требованиям, применяемым в англосаксонских странах. Кодекс можно рассматривать как концепцию саморегулирования деятельности предприятия. Он направлен на совершенствование систем корпоративного мониторинга и достижение прозрачности на рынке капитала. Суммы, инвестируемые компаниями в построение систем раннего распознавания рисков и в разработку соответствующих мероприятий, призваны содействовать тому, чтобы спекулятивные корпоративные банкротства остались в прошлом и больше не повторялись (BDI, PwQ 2002, S.61).

3.3 Нематериальные факторы

Начиная с 80-х годов существенно возросло значение нематериальных активов в стоимости компании. Однако этому аспекту менеджмент и контроллинг уделяли недостаточное внимание.

Компании наукоемких отраслей характеризуются рядом факторов, которые должны учитываться при разработке новых систем контроллинга и менеджмента (Lev, 2001, S.2149). К числу таких факторов относятся:

простая воспроизводимость, возникающая в силу того, что нематериальные факторы могут задействовать несколько пользователей одновременно;

возникновение сетевых эффектов, которые приводят к возникновению новой структуры затрат (уменьшение доли переменных затрат). Причины такой ситуации состоят в том, что продукт можно "размножить" практически бесплатно. Другое следствие действия упомянутого фактора - возникает новая структура конкуренции, в которой незначительный временной или иной прогресс быстро становится рыночным стандартом;

недостаточная защищенность, означающая, что нематериальные факторы не могут быть полностью защищены от использования другими;

риски, связанные с действием нематериальных факторов, как результат того, что относительно небольшое число успешных инноваций приводит к существенному росту выручки;

отсутствие рыночных цен на нематериальные факторы и, как следствие, "непредставленность" нематериальных активов в балансах предприятий и трудности с куплей-продажей нематериальных факторов.

Современные требования состоят в том, чтобы построить систему, соединяющую эти факторы с существующими финансовыми управленческими системами.

4. Повышение результативности контроллинга

Выше в этом разделе было описано, как современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга и как компании пытаются реагировать на эти изменения. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг в современных компаниях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям.

Компания Horvdth&Partners разработала концепцию, которая призвана обеспечить повышение результативности системы контроллинга - особенно в компаниях средних размеров. Алгоритм этой концепции представлен на рис.8.

При позиционировании контроллинга прежде всего следует обеспечить прозрачность общих рамочных условий и предъявляемых к системе контроллинга требований. На первом этапе целесообразно провести опрос внутренних клиентов, что позволит сформировать желаемый образ контроллинга в компании. Предмет такого опроса - требования к будущей системе контроллинга, которая будет подвергаться изменениям. Требования к системе контроллинга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке. Далее проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результативность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов.

Результат такого анализа - сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравнению с другими компаниями и что другие компании делают лучше. В качестве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специализированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них с учетом собственных рамочных условии моэкно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:

системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволяющая реализовать стратегию компании;

расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;

управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;

бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;

процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.

В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости - подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.