Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.
Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование, обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.
Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:
внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;
внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.
Эффективность антикризисного управления в ХМАО во многом зависит от:
радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего
управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления
других организационных и экономических мероприятий.
План внешнего управления предприятий ХМАО может предусматривать следующие меры пот восстановлению платежеспособности должника:
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
ликвидация дебиторской задолженности;
продажа части имущества должника;
уступка прав требования должника;
исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
продажа предприятия (бизнеса) должника.
Продажа части имущества должника может быть осуществлена после инвентаризации и оценки посредством проведения открытых торгов. Таким же образом осуществляется уступка прав требования должника.
Исполнение обязательств должника третьим лицом допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает требования всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов.
При продаже предприятия (бизнеса) должника отчуждаются все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности должника, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), другие исключительные права, принадлежащие должнику, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам.
Важно отметить, что при продаже предприятия денежные обязательства и обязательные платежи должника на дату принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом не включаются в состав предприятия. Все трудовые договоры (контракты), действующие на момент продажи предприятия, сохраняют силу, при этом права и обязанности работодателя переходят к покупателю предприятия.
Продажа предприятия производится путем проведения открытых торгов.
Сумма, вырученная от продажи предприятия, включается в состав имущества должника и используется для погашения требований кредиторов.
Данный механизм позволяет эффективно осуществлять смену собственника предприятия, сохраняя его как единый социально-экономический комплекс. В этом отношении продажа части имущества должника, особенно если это необходимое технологическое оборудование, может привести к невозможности осуществления производственного процесса, а следовательно к прекращению выпуска продукции и росту безработицы. Однако продажа бизнеса должника требует значительных капиталовложений, что в сегодняшних условиях общего кризиса и спада инвестиций представляется затруднительным.
Оптимальным вариантом для предприятия-должника представляется привлечение в качестве акционеров своих непосредственных поставщиков и потребителей продукции. Это позволяет создать эффективную взаимосвязанную систему хозяйствования, где участники заинтересованы в поддержании стабильности и финансовой устойчивости всей системы и ее элементов, так как это напрямую связано с их собственным положением. Данный принцип широко используется многими успешными западными корпорациями.
Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:
активами (пассивами) предприятия;
этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в ХМАО в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала округа.
Рассматривая различные способы восстановления финансового состояния предприятий ХМАО, следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия - должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Однако опыт показывает, что, несмотря на вполне весомую пользу для государства и для самих предприятий, применение процедуры реструктуризации массовым явлением не стало. Предприятия не торопятся заключать договоры реструктуризации, надеясь на дальнейшее ослабление требований государства по отношению к ним. Угроза банкротства тоже мало кого пугает, так как все понимают, что массового банкротства государство допустить не может. Один из возможных выходов из этого положения - изменение сложившейся практики реструктуризации задолженности в сторону обязательного, командного применения процедуры реструктуризации по инициативе государственных органов.
Таким образом, назрела острая необходимость инвентаризации взаимной задолженности. Если предприятия готовы начать "новую жизнь", то имеются все основания полагать, что накопленные долги являются главным фактором, сдерживающим энергию развития. Многим предприятиям также требуется переориентировать производство с учетом спроса на их продукцию.
Балансы предприятий необходимо "расчистить" от накопленных неплатежей, поскольку во многих случаях происходит самовозрастание задолженности из-за преобладания в ее структуре штрафов и пени и искажение финансового состояния предприятий. Кроме того, неплатежи возникают из-за искусственного завышения цен, возникающего как реакция "естественных монополий" на уже имеющиеся неплатежи покупателей. Рост всех видов неплатежей в значительной мере обусловлен несовершенством складывающейся под воздействием мировых цен и конкуренции импортных товаров системы относительных цен в отраслях экономики ХМАО.
Однако это не единственная мера в отношении отдельно взятой организации, так как нет гарантии от повторного накопления долгов.
В настоящее время в ХМАО при наличии развитого рынка капиталов возможно провести весь цикл процедур по "расчистке" балансов: от их разделения до рекапитализации. Однако без участия государственных органов данную проблему решить невозможно.
Таблица 1. Отличительные особенности антикризисного управления от управления в обычном режиме в ХМАО
| Управление в обычном режиме | Антикризисное управление |
| 1. Приоритет долгосрочного развития над получением сиюминутной выгоды. | 1. Необходимость получения выгоды (дохода) в настоящее время, даже в ущерб вероятному будущему. |
| 2. Подчинённость краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия. | 2. Отсутствие стратегических целей и задач, краткосрочный характер планирования. |
| 3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков). | 3. Стремление к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства. Допущение вынужденных потерь. |
| 4. Рационализация использования ресурсов предприятия, достигающаяся посредством внедрения современных технологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции. | 4. Осуществление деятельности предприятия в режиме жёсткой экономии ресурсов, которая достигается, преимущественно, уменьшением текущей потребности в оборотных средствах. |
| 5. Преобладание мер наступательного характера в стратегических и тактических планах. | 5. Преобладающее количество мер защитного характера, предусмотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персонала и т.д.). |
| 6. Инвестирование денежных средств в перспективные проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем. | 6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: "замораживание" инвестиционных проектов, закрытие производств, не приносящих прибыль в настоящее время. |
| 7. Проведение активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повышение уровня благосостояния работников. | 7. Приостановка социальных программ, осуществление только обязательных текущих выплат работникам. |
В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо вводить антикризисное управление и осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности. Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия.