Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Запрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.
Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.
2. Класифікація управлінських рішень
Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.
Наведемо кілька загальних прикладів:
Глобальне питання - чого ми прагнемо досягти своєю діяльністю і чи реалістичні ці плани? Конкретизація:
· яке наше спецзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпорядженні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання?
· яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)?
· які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири, плани та завдання?
· від кого ми залежні у своїй діяльності (визначення сил зовнішніх по
відношенню до підприємства, що нам непідвладні)?
· яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та
діють у даний час чи з'являться незабаром?
· які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у розпорядженні, як краще використати конкурентні переваги?
Глобальне питання - як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?
Конкретизація:
· яким чином необхідно структурувати роботу організації?
· як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери
відповідальності?
· скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?
· як координувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?
· ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?
· чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до
змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?
Глобальне питання - в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загально організаційних цілей?
Конкретизація:
· чого потребують підлеглі?
· яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?
· в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?
· що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?
· що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?
Глобальне питання - об'єктивно оцінити та проаналізувати результати діяльності. Конкретизація:
· як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?
· як часто це слід робити?
· на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?
· як це співставляється з тим, що було передбачено?
· якщо це просування занадто повільне, то чому?
· що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?
· які корективи необхідно застосувати?
· хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?
1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:
· загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації
· часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних
відділів та служб, локальних проблем).
2. За тривалістю дії:
· перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
· поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).
3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління - вищого, середнього чи технічного).
4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, не програмовані та компроміси).
5. За способом прийняття:
· одноособові;
· колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
· колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості
голосів).
6. За способом обґрунтування:
- інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);
- засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;
- раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:
Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає.
Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.
При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.
Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.
Методика групового ухвалення рішень.
Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:
1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення
Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учасників.
2) номінальний груповий спосіб - цей метод засновано на таких принципах:
· з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі
висловлює свої ідеї з цього приводу;
· кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не
розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;
· групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити
висунуті ідеї;
· кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі
більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що
визнана найдосконалішою.
Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.
3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);
Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:
· кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно,
незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;
· результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;
· учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;
· ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.
Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій.
Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.