Y1 a1 * b1 a1 b1
Iy = — = ——— = —— * —— = Ia * Ib
Y0 a0 * b0 a0 b0
Гораздо сложнее обстоит дело с разложением по факторам абсолютного прироста результативного показателя. Рассматривая разность результативных показателей в двух сравниваемых периодах и выполнив необходимые элементарные подстановки, раскрывая скобки и приводя подобные члены, в конечном счете получаем:
Y = Y1 — Y0 = a1 * b1 — a0 * b0 = (a0 + a ) * ( b0 +b) — a0 * b0 =
a * b0 + b * a0 + a * b
Из приведенной формулы видно, что при анализе двухфакторной модели абсолютный прирост оказывается представлен тремя слагаемыми. Если пользоваться трехфакторной моделью мультипликативного вида У = аbс, то число слагаемых составит уже 7, в чем нетрудно убедиться, проделав аналогичные приведенным выше элементарные преобразования. Трудности интерпретации результатов анализа в такой ситуации резко возрастают с увеличением числа факторов и к тому же в связи с тем, что знак произведения a * b не зависит от абсолютных ( по модулю ) величин приращений, а только от их знаков. Так, если факторы а и b в отчетном периоде по сравнению с базисным уменьшились по величине ( отрицательные абсолютные приросты ), произведение приростов окажется положительным, а если, допустим, фактор а уменьшается очень мало ( a < 0 ), а фактор b увеличивается на сколь угодно большую величину ( b > 0 ), произведение приростов всегда будет отрицательным.
Трудности такого рода и привели к тому, что на практике обычно слагаемое, представляющее собой остаточный член ( a * b ), присоединяют к какому-либо из двух первых слагаемых, руководствуясь при этом экономическим смыслом показателей, содержанием поставленной задачи и эмпирическим правилом расположения факторов-сомножителей в исходной модели, причем целесообразным признается всегда ставить на первое место фактор качественный ( характеризующий размер признака, приходящийся в среднем на одну единицу совокупности ), а на второе — фактор количественный ( характеризующий объем совокупности ). Так, присоединяя остаточный член к первому слагаемому, получим окончательно следующую формулу, по которой определяют влияние абсолютного изменения каждого из факторов на абсолютное изменение результативного показателя:
a1 * b1 — a0 * b0 = a * b0 + a * b + b * a0 = a * ( b0 +b) + b * a0 = a * b1 + b * a0
Исходная модель взаимосвязи результативного и факторных показателей имеет вид:
Y = WT, причем ее правильность проверяется размерностями показателей: тыс. шт. / чел. * чел. = тыс. шт., откуда видно, что выработка - качественный, а численность работников - количественный ( объемный ). Используя формулу, позволяющую разложить прирост результативного показателя на два слагаемых, получим:
( W1 — W0 ) * T1 = W * T1
W0 * ( T1 — T0 ) = W0 * T
Несмотря на то, что организационная структура фирм ( наличие, функции и состав структурных подразделений ) очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов ( наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д. ), при допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях, организационная структура фирм любого профиля может быть представлена моделями достаточно общего вида, которые затем могут быть положены в основу оценок эффективности ( действенности ) принятого в рамках данной фирмы механизма управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.
Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений ( независимо от того, как бы они не назывались: цехи, отделы, филиалы и т.п. ) имеет смысл при наличии , по крайней мере, двух условий: во-первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вторых, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовывать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.
В современных условиях, пожалуй, только торгово-посреднические фирмы, независимо от их размеров, могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и т.п. развитию своей деятельности в сопряженных в основной сферах, то есть к диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек.
Если же фирма первоначально создается для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимым становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и, в определенной мере, трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.
Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области строительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкциях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.
Фирма, специализирующаяся в области производства сельскохозяйственной продукции как растениеводческой ( овощи, ягоды и фрукты, крупяные культуры ), так и животноводческой ( мясо, молоко, шерсть ) продукции, в целях снижения потерь при хранении продукции и уменьшения выручки от ее реализации в связи с необходимостью пользоваться услугами посредников, будет стремиться к созданию собственных подразделений первичной переработки сельскохозяйственного сырья ( мельницы, крупорушки, мясоперерабатывающие и молочные заводы ( цеха )), и наконец, к открытию фирменных магазинов, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю своей продукцией.
Приведенных примеров достаточно, по-водимому, для того, чтобы сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.
Из сказанного вытекает также, что на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции ( прав и ответственности ), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом ( в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д. ).
Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений.
Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.
Тем не менее, степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом необходимости обеспечивать полную занятость работников, сокращать объемы передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и добиваться возможного снижения общей величины издержек фирмы.
Наконец, необходимо учитывать, что на практике организация процессов управления фирмой может быть построена только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.
При линейной структуре управления настоящее звено ( подразделение, работник ) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель должен принимать решения. В результате при использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, эти решения принимающее ( ЛПР ), во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать указанных негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы ( сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры ); а во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по кругу выполняемых функций отделы, которым соответствуют аналогичные по кругу выполняемых функций подразделения ( или отдельные исполнители ) в составе административно-обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления. Примером подобного рода может быть существование в рамках агропромышленной фирмы службы главного агронома и агрономов, обеспечивающих решение технологических вопросов растениеводства в рамках каждого из растениеводческих подразделений ( ферм, отделений ) фирмы. При этом оказывается, что агроном отделения по определенному кругу вопросов подчинен главному агроному фирмы, а по другому - начальнику отделения ( зав. фермой ), который в рамках линейной структуры управления непосредственно подчинен директору агропромышленной фирмы или его заместителю по растениеводству.