Неефективність застосування в керуванні персоналом принципів оперативно-тактичного керування в рамках стратегічного керування організацією саме й обумовлена тим, що воно не враховує зазначені вище особливості й характеристики персоналу як об'єкта стратегічного керування.
Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після певного строку його діяльності, обумовленого «зношуванням»; його придбання й підтримка в працездатному стані вимагають більших капітальних вкладень. Із цього треба, що використання й відтворення персоналу носить інвестиційний характер, тому що персонал є об'єктом капітальних вкладень. Але інвестування коштів може провадитися тільки з позицій стратегічної доцільності.
У стратегічному керуванні персоналом як об'єкт керування розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навички, здатності, соціальний статус, норми поводження й цінності, професійно кваліфікаційні, ієрархічні й демографічні структури). Ці характеристики, носієм яких він є, виражають із погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного керування є й технології керування персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення й розвитку персоналу). У сукупності вони утворять трудовий потенціал організації [57].
Застосування методів стратегічного керування стає реальною практикою в керуванні трудовим потенціалом підприємств. Керівництво кадрових служб стає повноправним членом загального керівництва підприємств і бере участь у виробленні стратегій корпорацій. Особливе місце приділяється оцінці й формуванню кадрового потенціалу, його професійному росту й розвитку, підвищенню творчої й організаційної активності.
Оцінюючи діяльність організацій, що мають можливість використовувати передові методи керування персоналом, можна виділити три сформовані типи організацій [57].
1й тип. Комплексно займаються питаннями стратегічного планування й застосовують елементи стратегічного керування персоналом. Це невелика частина широко диверсифікованих фінансово-промислових об'єднань і підприємств із більшими фінансовими й організаційними можливостями, розвитий регіональною мережею.
2й тип. Використовують методи стратегічного планування персоналу. Це організації зі стійким фінансовим становищем, стабільними технологіями й диверсифікованим продуктом. Можуть бути досить компактними по розмірах і мати середню чисельність персоналу.
3й тип. Делегують функціональні завдання стратегічного характеру службі керування персоналом. Виробляють стратегії розвитку персоналу й орієнтуються на них у своїй діяльності. До них ставляться середні й великі підприємства різних організаційних форм, регіональної розгалуженості, диверсифікованості технологій і продуктів.
Стратегічне керування персоналом може протікати ефективно тільки в рамках системи стратегічного керування персоналом. Під нею мається на увазі впорядкована й цілеспрямована сукупність взаємозалежних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і коштів стратегічного керування персоналом, взаємодіючих у процесі реалізації функції «стратегічне керування персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.
Таким чином, система стратегічного керування персоналом забезпечує створення структур, інформаційних каналів, а головне формування стратегії керування персоналом, її реалізацію й контроль за цим процесом.
З визначення стратегічного керування персоналом треба, що воно спрямовано на формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегії керування персоналом. Виходячи із цього, всі функції системи керування персоналом можна згрупувати по наступних трьох напрямках: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.
Стратегічне керування персоналом носить двоїстий характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямків у рамках стратегічного керування організації (поряд з маркетингом, інвестиціями й ін.), з іншого боку – воно реалізується за допомогою конкретних функцій керування персоналом, спрямованих на виконання стратегії керування персоналом, і із цього погляду є функціональною підсистемою системи керування персоналом.
Організаційно система стратегічного керування персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи керування персоналом. При цьому виділяється три основних варіанти організаційного оформлення системи [58]:
1. Повне відокремлення системи в самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегії)
2. Виділення органа стратегічного керування в самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного керування) і формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи керування персоналом
3. Формування системи стратегічного керування персоналом без відокремлення в структурні одиниці (але при цьому питанням стратегічного керування приділяється другорядна роль)
Найбільш ефективний варіант створення «штабного» стратегічного відділу в рамках системи керування персоналом і координація діяльності інших відділів з питань стратегічного планування, коли на частину персоналу вже існуючих підрозділів цієї системи покладають обов'язки по функції «стратегічне керування персоналом».
Реалізація стратегії керування персоналом є важливою стадією процесу стратегічного керування. Для її успішного протікання керівництво організації повинне додержуватися наступних правил:
- Цілі, стратегії, завдання по керуванню персоналом повинні бути ретельно й вчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить організація й служба керування персоналом, але й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації стратегії;
- Загальне керівництво організації й керівники служби керування персоналом повинні не тільки вчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки. Устаткування, фінансових і ін.). але й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов по стані й розвитку трудового потенціалу й фіксувати досягнення кожної мети.
Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому й системи керування персоналом.
У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання [58]:
- По-перше, установлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії керування персоналом, що буде реалізовувати організація й система стратегічного керування персоналом.
- По-друге, установлюється відповідність між обраною стратегією керування персоналом і внутрішньо-організаційними процесами, процесами усередині самої системи керування персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії.
- По-третє, це вибір необхідного й відповідної стратегії керування персоналом стилю керівництва організацією в цілому й в окремих підрозділах.
Інструментами реалізації стратегії керування персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, у т.ч. його навчання й службового просування, рішення соціальних проблем, мотивування й винагорода.
Керівництво реалізацією стратегії керування персоналом покладає на заступника керівника організації по персоналі. Але він повинен опиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.
Реалізація стратегії керування персоналом включає два етапи: впровадження стратегії й стратегічний контроль за її реалізацією й координація всіх дій за результатами контролю.
Етап впровадження містить у собі:
- розробку плану впровадження стратегії керування персоналом;
- розробку стратегічних планів підрозділів системи керування персоналом у цілому;
- активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.
Ціль етапу стратегічного контролю визначити відповідність або відмінність реалізованої стратегії керування персоналом стану зовнішнього й внутрішнього середовища; намітити напрямку змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій..
В українських підприємствах технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.
До таких проблем ставляться[3]:
- поява дефіцитних видів професій і складності з найманням необхідних працівників;
- зростання цін на послуги освітніх і консультаційних установ;
- перехід на нові види діяльності, досить швидка зміна технологій виробництва й послуг, необхідність звільнення із цих причин частини персоналу;
- відсутність фінансових ресурсів і різке скорочення чисельності персоналу в кризових умовах;
- проблеми довгострокового планування чисельності й структури працівників у зв'язку з невизначеністю при формуванні «портфеля» замовлень.
Найбільш важливі з погляду стратегічного керування причини виникнення цих проблем:
- утримування діяльності деяких підсистем системи керування персоналом не відповідає вимогам зовнішнього середовища (наприклад, підсистем планування й маркетингу персоналу, мотивації поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрація функцій стратегічного характеру у веденні служб по керуванню персоналом супроводжується слабким розвитком стратегічних аспектів у керуванні;
- існуюче розуміння ролі й процесів відтворення персоналу не враховує «інвестиційного» характеру вкладень у персонал;