Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен") (стр. 15 из 25)

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг медичного страхування, страхування життя тощо сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 2030річним стажем.

Викладені теоретичні положення, як показав аналіз, на жаль не впроваджені в достатньому ступеню в ПП „Промен”, оскільки на підприємстві немає повноцінної економічної служби, а бухгалтерія та відділ кадрів за малочисленністю не проводять необхідний аналіз та розробку пропозицій.

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промен» за 2004 – 2007 роки наведені в табл.2.4.

Таблиця 2.4

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промен» за 2004 – 2007 роки

Як показує аналіз даних, наведених в табл.2.4 – оплата праці в ПП „Промен” знаходиться на рівні середньостатистичних показників в Україні, тобто підприємство не використовує методи активного використання персоналу, оскільки в виробничих цехах первинної переробки риби дуже тяжка ручна праця і відділ кадрів працює тільки на зменшення плинності кадрів та їх своєчасному поповненні для забезпечення виробничого процесу. Сучасний підхід до менеджменту персоналу використовується тільки в „елітному” підрозділі – відділі маркетингу та організації ЗЕД, від зусиль якого залежить реалізація виробленого товару підприємства та стратегічні і поточні плани організації імпортних поставок океанської риби та експортних поставок прісноводної риби.

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ПП «Промен» показав, що у 2006 2008 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв'язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль старших і змінних майстрів убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загально-корпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: А20% кращих співробітників, В60% середніх працівників і С20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2007 році ранжирування працівників проводилося двічі – у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2006 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2007 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству (цеху)”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу, що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1 3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства ПП «Промен».

Так, начальник відділу ЗЕД підпорядковується безпосередньо директору ПП «Промен», здійснює керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, співробітництв із закордонними країнами. Кваліфікаційні вимоги: вища економічна освіта й досвід роботи в галузі не менш десяти років.

Начальник відділу ЗЕД повинен знати:

Нормативні правові акти, що регулюють зовнішньоекономічну й господарську діяльність суб'єктів господарювання, методичні, нормативні й інші керівні матеріали з питань організації ЗЕД;

Матеріали по організації переміщення товарів через митний кордон;

Порядок і умови заключення й виконання договорів, процедуру митного оформлення;

Заходи державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності;

Товарну номенклатуру ЗЕД;

Митні режими, пільги, платежі, податки й збори, методи визначення митної вартості товарів;

Правила ведення звітності;

Основи трудового законодавства;

Політику підприємства в області якості;

Вимоги стандартів.

На підприємстві ПП «Промен» начальник відділу ЗЕД виконує наступні

посадові обов'язки:

1. Організує встановлення міцних виробничих і економічних зв'язків з підприємствами й фірмами інших країн.

2. Здійснює підготовку й бере участь у переговорах з інофірмами.

3. Розробляє рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.