Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен") (стр. 14 из 25)

Як показали результати економічної діагностики фінансового стану та результатів діяльності ПП «Промен» на початок 2008 року, у підприємства накопичився ряд проблем з ліквідністю, автономією та підвищенням рівня загроз банкрутства, що потребує проведення спеціальних видів аналізів, серед яких в передипломній роботі проведені SWOT та PEST аналізи, результати яких покладені в основу пропозицій по формуванню стратегії розвитку підприємства ПП «Промен».

Класичний SWOT–анализ припускає визначення сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз і сприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно середньо - галузевих показників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [52].

У ряді робіт, викладається методика SWOT-аналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінку S, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W і з обліком O і T. Так, у [50] пропонується після визначення S, W, O, T перейти до складання матриці стратегій:

SO – заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;

WO – заходи, які необхідно провести, переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;

ST – заходи, що використовують сильні сторони організації для запобігання погроз;

WT – заходи, що мінімізують слабкі сторони для запобігання погроз.

Таблиця 2.1

Матриця SWOT – аналізу діяльності ПП «Промен»

Можливості (О) 1.Зниження вартості грошових ресурсів за рахунок єврокредитів банків Європи 2. Зниження вартості матеріальних ресурсів за рахунок освоєння власного розведення та вилову прісноводної риби на шельфі Азовського моря та Дніпровської акваторії 3. Атестація виробництва для отримання сертифікатів на право експортної поставки продукції на ринки Євросоюзу після вступу в СОТ 4. Розширення обсягів переробки імпортної морської та океанської риби для внутрішнього ринку України по технології тривалого зберігання 5. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій АТЗТ та їх рефінансування в ЕБРР Погрози (Т) 6.Низька платоспроможність населення та зниження активності на ринку рибної продукції в Україні 7. Поява конкурентів в галузі переробки прісноводної риби після відкриття України (після вступу в СОТ)в. 8.Можливість рейдерського захвату підприємства за рахунок низького рівня автономії та загрози з боку кредиторів.

Сильні сторони (S) 1. Наявність іноземних ліній по технологічній переробці прісноводної риби тривалого зберігання 2. Наявність досвіду переробки прісноводної риби та позитивний імідж фірми на іноземних ринках збуту в США 3. Монопольний стан на ринку експортних поставок прісноводної риби (судак, окунь) в Україні 4. Відлаженість каналів поставки експортної продукції в США 5. Переорієнтація підприємства на переробку імпортної морської та океанської риби для внутрішнього ринку України 6. Участь підприємства у європейських комітетах по стандартизації умов вилову та переробки риби в Україні при вступі до СОТ 7. Високий рівень атестації екологічного та санітарного рівня переробки риби на підприємстві за сертифікатами США 8. Наявність досвідченого персоналу з досвідом ЗЕД роботи 4 8 років

Слабкі сторони (W) 1. Зниження експортної частки в продукції з 58,8% у 2004 році до 19% у 2006 році 2. Проблеми з джерелами поставки прісноводної риби за рахунок зниження вилову 3. Зниження рентабельності роботи підприємства з рівня 84,4% у 2004 році до 0% у 2006 році. 4. Значний рівень ризику банкрутства підприємства; 5. Низький рівень коефіцієнта автономії (0,317 замість норми не менше 0,5), що приводить до ризику покриття позикових коштів; 6.Практична відсутність моментальної платоспроможності за рахунок відсутності грошових коштів; 7.Негативні тенденції зростання рівня дебіторської заборгованості при зниженні рівня валових доходів; 8. Ризикові форми ЗЕД – розрахунків

У таблиці 2.1 представлені результати SWOT аналізу для досліджуємого підприємства ПП «Промен». У таблиці 2.2, на основі SWOT-матриці (табл.2.1) представлені результати розробки матриці стратегій (SOWOSTWT) для досліджуємого підприємства ПП «Промен».

Таблиця 2.2

Матриця планування стратегій діяльності ПП «Промен»

SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку рибної продукції в Євросоюзі 2. Розширення участі на ринку переробки імпортної риби на внутрішньому ринку України 3. Освоєння давальницької схеми переробки прісноводної риби	WO-стратегія 1. Створення спільного підприємства з російською фірмою для отримання доступу до великих ресурсів прісноводної риби в Росії та в російській частині Азовського моря 2. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства
ST-стратегія 1. Розширення участі на ринку переробки дешевої імпортної морської та океанської риби риби на внутрішньому ринку України	WT-стратегія 1. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства 2. Участь у створенні вертикально-інтегрованих ФПГ по переробці рибної продукції в Україні

Для реалізації стратегій, наведених в табл.2.2, необхідні:

а) для стратегій SO та WO – вступ України в СОТ та кардинальна перебудова технологічних та санітарно-гігієнічних умов виробництва по переробці риби в Україні для виконання вимог Європейського Союзу [73];

б) для стратегій ST та WT – детальний прогноз на основі PEST-аналізу поточної та планової купівельної спроможності населення України та ємності українського ринку споживання рибної продукції на 2 5 років.

Як показує PEST-аналіз:

– реальний ВВП України у порівняльних цінах 1990 року за результатами 2007 року становить тільки 75% рівня 1990 року з врахуванням інфляційного дефлятора на рівні 1015% на рік [75];

- на кожного працюючого в Україні приходиться 1 пенсіонер та 1 непрацюючий (діти та студенти);

- рівень доходів населення до 2005 року неприпустимо низький для придбання рибної продукції вартістю вище 6 доларів США за 1 кг (30 грн./кг);

- зростання рівня місячної заробітної плати у 2007 році до 1350 грн./міс. (250 доларів США) у працюючих жителів та до 750800 грн./міс (120140 доларів США) у пенсіонерів все одно не робить експортну рибну продукцію ПП «Промен» (філе судака та філе окуня) вартістю більше 43 грн./кг (8,5 доларів США за 1 кг) доступною для масових покупців;

Таким чином український покупець орієнтується на більш дешеві сорти морської та океанської риби не дуже якісного споживчо-харчового складу (хек, мінтай, мерлуза) за ціною не вище 18 грн./кг (3,5 долара США).

Тобто, різкого підняття попиту на відносно дорогу експортну рибну продукцію ПП «Промен» на внутрішньому ринку України очікувати на найближчі роки не має сенсу. Практичний аналіз стану роздрібного ринку рибної продукції в супермаркетах м. Києва підтверджує наведені результати, оскільки експортної продукції ПП «Промен» (філе судака та філе окуня) в продажу немає, хоча у 2002 – 2003 роках вона пропонувалась жителям України від дилера – компанії „Бастіон Плюс” (роздрібна марка «Наша фішка”).

2.2 Економічна ефективність управління персоналом в ПП «ПРОМЕН»

Обсяги персоналу підприємства ПП «Промен» (до 75 працівників) та невеликий асортимент виробляємої продукції і його стабільність дозволили використати найбільш просту функціональну структуру управління підприємством, наведену на рис. 2.3.

В табл.2.3 та на схемі рис.2.2 наведені структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промен» у 2004 2007 роках

Таблиця 2.3

Структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промен» у 2004 2007 роках

Рис.2.2. Функціонально-кількісна штатна структура персоналу ПП «Промен» у 2006 2007 роках

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.