В період підйому організація може узяти на роботу внештатников|. Якщо згодом ділова активність падає, що неминуче трапляється протягом життєвих циклів продукції, організація може провести скорочення штатів за рахунок тимчасових співробітників, залишивши основний колектив незмінним. В даний час російські керівники широко освоїли цю практику.
6. Форми управління інноваційною діяльністю
Існують два напрями організації ефективного управління інноваційним процесом:
інтеграція всіх стадій інноваційного проекту в єдиний безперервний процес, зміна структури всіх рівнів управління і координація зв'язків між ними по вертикалі і горизонталі. Такі доцентрові тенденції виникають при необхідності консолідації ресурсів підприємства для виконання конкретного великомасштабного завдання;
виділення управління інноваційними процесами в самостійний об'єкт управління, тобто відособлення інноваційних структур від підрозділів, що виконують традиційні функції.
На практиці використовуються обидва підходи з переважанням одного з них. При цьому крупні передові західні компанії часто проводять реорганізацію свого науково-виробничого комплексу, яка є реакцією підприємства на зміну умов на ринку, і є перегруповуванням ресурсів для вирішення виникаючих завдань. Оптимізація організаційної структури підприємства для здійснення інноваційного процесу є одним з найважливіших завдань вищого керівництва.
Для розробки і виробництва інновації, як правило, створюють спеціальні підрозділи, що діють подібно до незалежної фірми, тобто що самостійно здійснюють свою виробничу і ринкову політику до тих пір, поки динамічно ростуть об'єм продажів і прибуток. Якщо зростання сповільнюється, то проводять реорганізацію: злиття підрозділу з іншими або зміна його внутрішньої структури, в т.ч. ділення на дрібніші самостійні ланки. Якщо відразу у декількох підрозділів одночасно виникають загальні науково-технічні утруднення, то доцільне створення спеціальної ланки для їх подолання. У разі виникнення суперечності між інтересами двох підрозділів, створюють так звану “зонтичну” групу, яка займається обома підрозділом одночасно. Якщо суперечності зачіпають декілька підрозділів, то вони реорганізуються.
В рамках підприємства можливий ряд організаційних форм управління інноваційним процесом, які довели свою ефективність:
- ради, комітети, робочі групи з розробки технічної політики, які готують припущення для керівництва підприємства по стратегічних напрямах інноваційного процесу;
- відділення і центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність, погоджують цілі і напрями технічного розвитку, контролюють процес розробки нової продукції і її впровадження;
- проектний-цільові групи, що виконують наукові дослідження і розробку нової продукції від ідеї до серійного виробництва. Їх створюють як самостійні підрозділи і підпорядковують вищому керівництву підприємства. Як правило, такі групи діють на тимчасовій підставі, хоча бувають і постійні групи. У разі успішного впровадження інновації такі групи часто стають ядром нових дочірніх підприємств. Як показує зарубіжний досвід, саме проектний-цільові групи є основною формою організації інноваційного процесу;
- відділи науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт - традиційні підрозділи, що створюють нову продукцію. Останнім часом їх роль зросла за рахунок розробки і доведення до стадії освоєння нових перспективних ідей;
- центри розвитку, завданням яких є завоювання позицій на ринку шляхом розширення об'єму продажів. Такі підрозділи є господарський самостійними. Причому матеріальне заохочення їх персоналу залежить від успіхів на ринку;
- венчурні структури виступають часто як дочірні компанії крупних корпорацій, або як самостійні підприємства. Вони розробляють і упроваджують науково-технічні ідеї, пов'язані з підвищеним комерційним ризиком, який у разі успіху компенсується значним прибутком;
- спеціальні інноваційні фонди, що створюються з прибутку для стимулювання впровадження інновацій. Часто такі фонди виступають як венчурні фонди, засоби з яких інвестують у венчурні компанії (свої або незалежні), в яких зацікавлено підприємство;
- аналітичні групи, що включають в свій склад керівників, дослідників і співробітників функціональних відділів. Вони прогнозують розвиток технології, аналізують тематику досліджень, перспективні ідеї і т.д.
Характерною тенденцією розвитку інноваційної діяльності є пошук підприємствами інтеграційних зв'язків один з одним. Це обумовлено дефіцитом фінансових коштів, дорожнечею кредитів, ускладненням і дорожчанням науково-дослідних робіт, зниженням тривалості життєвого циклу продукту, необхідністю комплексного використання різних технологій. Тому кооперація між підприємствами для здійснення інноваційної діяльності часто виявляється ефективнішою, ніж її внутрішньофірмова організація. Така кооперація можлива в рамках:
- галузевих інститутів, що створюються компаніями на пайових початках;
- інноваційних центрів, що виникають на базі об'єднання університетів і компаній, а як головна організація, як правило, виступає невелика спеціалізована фірма;
- фінансово-промислових груп (ФПГ|), холдингів і інших крупних об'єднань.
У сучасних умовах успішному науково-технічному розвитку сприяє інтеграція підприємств у ФПГ|, холдингові структури і т.п., де зв'язки будуються по горизонтальному (галузевому), вертикальному (міжгалузевому), змішаному (горизонтальному плюс вертикальному) і диверсификационному| (на основі злиття-поглинання) типам. Як правило, динамічно ФПГ|, що розвиваються, включають спеціалізовані інноваційні структури, такі як науково-дослідні технологічні центри, лабораторії і т.д. ФПГ|, що здійснюють лідируючу стратегію, мають в своєму складі венчурні структури. Завдяки цим структурам забезпечують динамічний розвиток всієї ФПГ| при стабільному функціонуванні підприємств-учасників, що займаються традиційною діяльністю.
Господарська практика показує, що розмір підприємства в цілому не впливає на ефективність інноваційного процесу. Як крупні, так і дрібні підприємства володіють специфічними перевагами, які виявляються в конкретній ситуації. Переваги крупних підприємств:
наявність великих матеріальних, фінансових і інтелектуальних ресурсів для здійснення дорогих нововведень;
можливість проведення багатоцільових досліджень, при яких об'єднуються зусилля фахівців в різних областях знань;
можливість паралельної розробки декількох нововведень і вибору оптимального варіанту з декількох що розробляються;
менша вірогідність банкрутств у разі невдачі деяких інновацій.
Роль дрібних підприємств в розробці інновацій також велика, коли нововведення не вимагають значних ресурсів. Переваги дрібних підприємств:
можливість швидкого перемикання на оригінальні роботи, мобільність і нетрадиційні підходи;
можливість діяльності в тих областях, де крупним підприємствам результати представляються неперспективними, обмеженими або дуже ризикованими при незначних масштабах прибули у разі успіху;
фактична відсутність бюрократичного керівництва.
Необхідність пошуку принципово нових підходів у поєднанні з вимогами швидкого і гнучкого впровадження результатів у виробництво, доведення їх до ринку сприяють об'єднанню переваг крупних і дрібних підприємств: покупка крупними підприємствами ліцензій, надання позик, придбання акцій або поглинання компаній, що освоїли новий продукт або технологію, залучення дрібних високотехнологічних підприємств як постачальники і субпідрядники.
Висновок
Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є освіта в найбільших фірмах єдиних науково-технічний комплексів, об'єднуючих в єдиний процес дослідження і виробництво. Це припускає наявність тісного зв'язку всіх етапів циклу “наука - виробництво". Створення цілісних науково-виробничий-збутових систем об'єктивне закономірно, обумовлене науково-технічним прогресом і потребами ринкової орієнтації фірми.
У 80-і роки в інноваційній політиці крупних фірм виразно виявилася тенденція до переорієнтації спрямованості науково-технічній і виробничий-збутовій діяльності. Вона виражалася перш за все в прагненні до підвищення в асортименті продукції питомої ваги нових наукоємких виробів, збут яких веде до розширення супутніх технічних послуг, що випускалася: інжинірингових, лізингових, консультаційних і ін. З іншого боку, наголошується прагнення до зниження витрат виробництва традиційної продукції.
Список використаної літератури
1. Фатхутдинов Р.А. Інноваційних менеджмент = Innovatory management: підручник для студентів вузів за фахом і напряму “менеджмент”. – М.:- Бізнес-школа “Інтел-Синтез”, 1998
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Підручник. Менеджмент. М.: Вища школа, 2002.
3. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Під ред|. Румянцевой З.П.,Саломатина Н.А. М.: ИНФРА|-М, 2000.
4. Інноваційний менеджмент/Черінь ред|. С.Д.Ильенковой.-М.:ЮНИТИ,2003
5. Веснин В.Р. Менеджмент.-М.: Проспект,2003
6. Дорофиенко В.В., Калинович СВ. Инновационный менеджмент. Уч. Пос. - Макеевка - ДонГАСА, 2000.
7. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент в научно-технической деятельности. Уч. пос. - Донецк, 2001.
8. Летников Н.С., Лобас В.М. Кадровый менеджмент на пороге XXI века. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2001.
9. Гавриленко А.Г., Кирнос А.И. Управление качеством. Уч. пос. -Макеевка: ДонГАСА, 2001.
10. Дорофиенко В.В., Жеребьев Я.И., Лобас В.М. Стратегическое управление. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
11. Беззубко Л.В., Лобас В.М., Чернобай А.В. Вопросы трудовых отношений в условиях рынка. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
12. Колено И.В., Мартиросян А.С. Основы бизнеса и предпринимательства. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
13. Програма науково-технічного розвитку Донецької області на період до 2020 року. Донецьк, 2002.
14. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Операционный менеджмент: Уч. пос. Изд. 2-е, переработанное и дополненное. Донецк: «ВИК». 2003. - 177с.