Іншою “опорною точкою” маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” – процесу збуту та реалізації. Зв’язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.
Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.
Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.
Найбільш вживаними є такі маркетингові стратегії: 1) розвиток ринку – розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації; 2) стратегія проникнення – адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами; 3) збереження частки ринку – акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій; 4) стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.
Будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища,а також можливостей впливу організації на цінники.
В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації,особливостей та розмірів організації – формується відповідна служба маркетингу. Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями – це елемент системи управління підприємством, що задає вхідні характеристики в системі: ”потреби – інновації – виробництво – ринок ”, оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. На сьогоднішній день кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово- орієнтоване підприємство [16, с. 86-89].
Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) базується на науково- технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.
Стратегія НДПКР - це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки,технології, організації виробництва та менеджменту, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління.
Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу: знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів; забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших; створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів.
Стратегія НДПКР – це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.
Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкретних переваг підприємства.
Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.
Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.
Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:
1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.
2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.
3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.
4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;
5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.
Фінансова стратегія – це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.
Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи
Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:
1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).
2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі – акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.
3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.
4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.
5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією” [49, с. 173-180].
Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.
Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:
1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.
2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.