Стратегічне управління підприємством (стр. 6 из 20)

1) ризик входу в галузь потенцiйних конкурентiв – створює небезпеку прибутковостi пiдприємства і залежить вiд висоти бар’єрiв входу в галузь;

2) суперництво iснуючих в галузі пiдприємств, що виявляється пiд

впливом структури галузевої конкуренцiї, умов попиту;

3) можливiсть покупцiв “торгуватися” представляє загрозу тиску на ціни через потреби у кращiй якостi або сервiсi;

4) тиск з боку постачальникiв полягає в їх загрозi пiдняти цiни, що змушує пiдприємства знизити кiлькiсть продукцiї, яка постачається, а отже, і прибуток;

5) загроза появи продуктів - замiнників – iснування цiлком замiнюючих продуктiв – це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує цiни пiдприємства та його прибутковiсть.

Загрози і новi можливостi прогнозують на основi очiкуваних майбутнiх вiдхилень вiд тенденцій, що склалися у минулому. Сильнi і слабкі сторони пiдприємства, навпаки, сприймаються у зв’язку з минулими тенденцiями. Тому цiлком можливо, що перевага у минулому обернеться слабкiстю в умовах нових складних завдань. Можливо також, що недолiк перетвориться при цьому на перевагу.

З iншого боку, якщо iснуючий потенціал пiдприємства вiдповідає новим складним завданням, то можливості, що вiдкриваються перед ним, стануть ще бiльш привабливими, а негативнi наслiдки втрат будуть менш серйозними [11, с.54-55].

Експертна методика стратегiчного аналiзу передбачає врахування суб’єктивної думки експертiв про майбутнiй стан речей. Для експертних оцiнок характерно прогнозування майбутнього на основi ак рацiональних доводiв, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцiнок, як правило, має якiсний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати вiдповiдь про можливі процеси розвитку тієї або iншої події на ринку, виявити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, оцiнити ефективнiсть тих чи iнших заходів.

Застосування методик стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища пiдприємства спрямоване на виявлення чинникiв, які формують довгострокову прибутковiсть пiдприємства та знаходяться під безпосереднiм контролем власникiв, керiвникiв i персоналу пiдприємства.

Виділяють наступнi методики стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища: SWОТ- аналiз внутрiшнього середовища; SNW- аналiз; BCG- аналiз; матриця МсКinsеу.

Для того щоб отримати ясну оцінку внутрiшнiх сил пiдприємства, використовують методику SWOT- аналiзу.

SWОТ-аналiз внутрiшнього середовища пiдприємства – це визначення його сильних i слабких сторiн.

Сильнi сторони – переваги пiдприємства, те, в чому воно досягло успiху, або якась особливiсть, що представляє додатковi можливостi. Сила може полягати в iснуючому досвiдi, доступi до унiкальних ресурсiв, наявностi передової технологiї i сучасного обладнання, високiй квалiфiкацiї персоналу, високiй якостi продукцiї, вiдомостi торгової марки.

Слабкі сторони підприємства – це недолiки пiдприємства, вiдсутнiсть чогось важливого для функцiонування пiдприємства або щось, що досi не вдається у порiвняннi з iншими пiдприємствами і ставить його у несприятливе положення.

Сильнi і слабкi сторони пiдприємства – поняття не абсолютнi, а вiдноснi, тобто чинники внутрiшнього середовища аналiзуються переважно у порiвняннi з чинниками внутрiшнього середовища підприємств - конкурентiв.

SNW- аналіз – це вдосконалений аналiз слабких i сильних сторін пiдприємства (SWОТ-аналiз). Абревiатура SNW походить вiд англомовних слiв: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона) і Weakness (слабка).

Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.

Підприємства, які характеризуються високим зростанням та високою часткою ринку, називають “зірками”; низьким зростанням і високою часткою ринку – “дойними коровами”; низьким зростанням і низькою часткою ринку – “собаками”; високим зростанням і низькою часткою ринку – “знаками питання” (рис.1.1.).

Рис.1.1. Матриця Boston consulting group

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

– “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;

– по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;

– для “дойних корiв” необхiдний жорсткий контроль інвестицiй і перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);

– “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.

При проведеннi стратегiчного аналізу одним з найважливiших питань є майбутнiй продуктовий портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Матриця МсКinsеу – бiльш пiзня та удосконалена версiя матрицi BCG (рис.1.2.).

Рис.1.2. Матриця McKinsey

Параметр привабливостi ринку (галузi) використовується замість параметру темпу зростання попиту. Привабливiсть ринку включає бiльше чинникiв, які визначають привабливiсть галузi (ринку), нiж тiльки темпи зростання ринку. Конкурентний статус підприємства замінює частку на ринку в якості параметру оцінки конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний статус також включає більше чинників, якi можуть визначити конкурентну перевагу пiдприємства, нiж тiльки частка на ринку. Матриця МсКinsеу працює у форматi матрицi 3*3 у той час як матриця BCG – у форматі 2*2.

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.

До недолiкiв практично всiх методик аналiзу внутрiшнього середовища належать: недоступність даних про витрати та iнших показникiв конкурентiв; статичний характер моделей; обмежена кiлькiсть позицiй i показникiв; обмежене число стратегiй; суб’єктивізм [23, с. 31-33].

1.3 Розробка стратегій функціональних підсистем

Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз портфеля бізнесі;

3) вибір стратегії підприємства;

4) оцінка обраної стратегії.

Для розуміння поточної стратегії виділяють п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів частини його власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтоване підприємство останнім часом;

ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об’єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді встановлення стратегій маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень ”споживач – товар”;

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій за кожного зі складових маркетингового комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія має два основні орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.