2.Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.
3.У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід'ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити ?».
4.Стратегічний менеджмент складається зі взаємозв'язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку ділових здібностей компанії; управління впровадженням стратегій.
Відтоді відбулося розмежування функцій поточного та стратегічного управління, почали закладатися основи розвитку останнього.
Основні характеристики «регулярного», зорієнтованого на поточну діяльність та стратегічного управління (що, втім, не вичерпує всіх сторін цих підходів до управління), наведено в табл. 1.2. Вони різняться концептуально.
Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також визначають необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.
Теорія управління відзначає наявність різних концепцій, що домінували на різних етапах розвитку теорії та практики управління. Певна послідовність існує і в розвитку концепцій стратегічного управління.
Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту у різних країнах дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та про багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління (табл. 1.3).
Таблиця 1.2
Характеристика основних відмінностей поточного («регулярного») менеджменту та стратегічного управління
| Характеристика | «Регулярний» менеджмент | Стратегічне управління |
| Цільова орієнтація | Максимізація прибутку | Система цілей, визначених у техніко-економічних показниках згідно з обраними критеріями |
| Основний спосіб досягнення цілей | Оптимізація використання внутрішніх ресурсів | Установлення динамічного балансу і невизначеним і нестабільним середовищем |
| Оцінка ефективності роботи організації | Прибутковість | Точність передбачення змін у зовнішньому середовищі, час адаптації до змін у зовнішньому середовищі, кои- курентоспроможність товарів і послуг |
| Важливість фактора часу | Не найбільш критичний фактор | Найважливіший фактор у конкурентній боротьбі (мінімум витрат час) на впорядковану послідовність робі і) |
| Тип планування | В основному — погонне, стратегічне — другорядне | Стратегічне багатоваріантне, погонне — інструмент реалізації стратегічного |
| Погляд на персонал | Робітники — один іі ресурсів організації | Робітники — найважливіший капітал організації, ключовий фактор успіху |
| Ставлення до нематеріальних активів | Важливі | Основний капітал організації, ключовий фактор успіху |
Кожна школа акцентує увагу на певних моделях та методах розробки стратегій, однак практика використання стратегічного управління доводить, що, з одного боку, немає єдиного «ідеального» підходу, а з другого — існують елементи, що їх використовують усі автори.
Вихідною ідеєю, що відбиває сутність концепції стратегічного управління, є ідея про необхідність ураховувати взаємозв'язок та взаємовплив зовнішнього і внутрішнього середовища під час визначення цілей підприємства; стратегії в цьому разі виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Виходячи з цього, можна дати таке визначення стратегічного управління, яке найповніше розкриває сутність концепції стратегічного управління.
Таблиця 1.3.
Характеристика підходів до розробки стратегій
| Назва підходу | Час виникнення | Характеристики методів розробки стратегій | Критичні зауваження | |||
| Школа дизайну | 1960-ті роки | Процес формування стратегії як процес осмислення намірів | -Нехтування можливості навчання інструментарію стратегічного управління; -структура розробляється після стратегії (стратегії не розрізняються); -втрата гнучкості реакції на зміни; » відрив процесу мислення від практичної діяльності | |||
| Школа планування | 1970-ті роки | Процес формування стратегії як формальний процес | -Домінуюча ідея контрольованою, стабільності середовища; -спроба прилаштування середовища до своїх потреб формальними інструментами; -нехтування людського фактора; -бюрократизація процедур розробки та реалізації стратегій | |||
| Школа позиціювання | 1980-ті роки | Процес формування стратегії як аналітичний процес | -Орієнтація на переважно кількісні оцінки, розрахунки «ринкових показників»; -звужування підходу щодо розробки стратегій (зосередження на певному сегменті ринку); -визначення стратегії як жорсткого курсу поводження організації на ринку; -орієнтація на шаблонне поводження, визначене стандартними висновками щодо реалізації ринкових стратегій | |||
| Школа підприємництва | 1990-ті роки | Процес формування стратегії як процес передбачення | -Зведення стратегії до процесу впровадження поглядів (інтуїції) людини-підприємця; -істотний вплив особистих якостей підприємця на зміст стратегії; -домінування «культури залежності» та підпорядкування їй працівників під час виконання стратегій; -нехтування формальними процедурами розробки та реалізації стратегій | |||
| Когнітивна школа | Те саме | Процес формування стратегії як ментальний процес | -Домінування індивідуального підходу над колективним; -деякий розрив між процесом розробки (усвідомлення, розуміння) та виконання стратегій; -надвисоке значення факторів, що вплітають на процес мислення; -залежність змісту стратегій від особистих якостей розробників | |||
| Школа навчання | _« — | Процес формування стратегії як процес розвитку | • Акцент на децентралізоване самонавчання кожного організаційного елемента системи; • провідна ідея: стратегії виникають як результат самонавчання, тому формальні процедури розробки стратегій не потрібні; • стратегічний «дрейф» за подіями; • можливості не отримати стратегії, взагалі або отримати необгрунтовані стратегії; • великі витрати часу, грошей за сумнівних результатів | |||
| Школа влади | — « — | Процес формування стратегії як процес ведення переговорів | * Розробка стратегії не обмежується використанням влади у процесі ведення переговорів; * надвисока роль альянсів, на які орієнтуються виші рівні управлінської ієрархії; ♦ можливість блокування стратегічних змін окремими зацікавленими групами; • намагання всі (навіть взаємовиключні) ідеї стратегічного розвитку урахувати у стратегії, неможливість досягти критеріїв ефективності | |||
| Школа культури | — « — | Процес формування стратегії як колективний процес | -Концептуальна невизначеність, декларативність; -домінування ідей підтримки «статус-кво», спрямованість на інтереси персоналу, визнання опору змінам як свого невід'ємного права; -будь-яка стратегічна перевага тлумачиться як організаційна унікальність; « специфічне використання «теорії ресурсної бази» | |||
| Школа зовнішнього середовища | _«_ | Процес формування стратегії як реактивний процес | -Імператив зовнішнього середовища під час розробки стратегій; -нехтування інтересів підприємства як організаційної цілісності; -домінування абстрактних, розпливчастих стратегій: -можливості запізнення з реакціями в разі використання складних методів аналізу та прогнозування розвитку середовища | |||
| Школа конфігурації | 1990-ті роки | Процес формування стратегії як процес трансформації | -Орієнтація на ідеальні типи організацій та їх складових без урахування специфічних особливостей підприємств та їх оточення; - переважний тип вибору стратегій: «або-або»; -нехтування складними взаємозв'язками організацій між собою та оточенням; - затеоретизованість моделей розвитку | |||
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій.