Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.
Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.
Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ.
Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть.
Список использованной литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 495с.
4. Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296с.
5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005. – 383с.
6. Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003. –125с.
7. Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.
8. Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // «Маркетинг в России и за рубежом», №3, 2000
9. Ефремов В. С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2003
10. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.
11. Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2005. – 579с.
12. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –М, 2000.
13. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.
14. Портер М. Конкуренция. М.: 2000.
15. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.
16. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. №4, 2001
17. Шамолин М. //«Мыслить стратегически»// "Вестник McKinsey, №2, 2002
18. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.
19. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.
20. Журнал «Генеральный директор» Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2007.
Таблица 1.1
Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм по М.Саритху
| Признак классификации | Классификация |
| По целевому назначению | Генеральная (для развития системы хозяйственных фирм); Базовая (для развития организаций и фирм системы); Отраслевая (для развития отраслей деятельности); Маркетинговая (для продвижения товаров и услуг) |
| По субъекту воздействия | На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя |
| По сроку реализации | Долгосрочные; среднесрочные; текущие |
| По способу достижения конкурентных преимуществ | Активные (наступательные); защитные (оборонительные); промежуточные |
| По способу охвата рынка | Виолентные; патиентные; коммутантные; эксплерентные |
| По типу конкурентных преимуществ | Стратегия дифференциации; стратегия низких издержек; стратегия фокусирования |
| По особенностям использования | Общие (универсальные); частные (специфические) |
| По стабильности рыночной ситуации | Основные; альтернативные |