Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия (стр. 14 из 20)

Доля рынка СХП =

(10)

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 9.

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено в приложении Г.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

Таблица 9 – Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер и наименование СХП	Объем продаж ЗАО «ОрелОрелнефтепродукт», тыс. руб.	Объем продаж ведущего конкурента тыс. руб.	Емкость (размер) рынка	Темп роста рынка,%	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП,%
1 реализация нефтепродуктов	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2 купля продажа ценных бумаг	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3 инвестиционная	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4 передача основных средств аренду	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5 строительство нефтебаз	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6 выполнение торгово-закупочных операций	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7 реализация расфасованных нефтепродуктов	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8 оказание услуг физическим и юридическим лицам	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9 оказание услуг по хранению нефтепродуктов	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10 посредническая деятельность	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 10.

Таблица 10 – Экспертные оценки Привлекательность рынков

Характеристики	Вес	СХП
Характеристики	Вес	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8

Конкурентные позиции

Характеристики	Вес	СХП
Характеристики	Вес	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95

По данным таблицы 9 и результатам вычислений таблицы 10 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка. А сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена в приложении Д.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

– СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;

– СХП имеющие средний приоритет инвестиций;

– СХП имеющие низкий приоритет инвестиций;

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СПХ 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рынка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

– На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;

– Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;

– В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;

– Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;

– Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель ЗАО «Орелнефтепродукт» является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

3. Основные направления стратегического развития предприятия и его финансовое обеспечение

3.1 Обоснование необходимости диверсификации деятельности предприятия

Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках, или диверсификация бизнеса, является одним из эффективных маркетинговых приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура, помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса. Вопрос весь в том, насколько оправданными будут вложения ресурсов, так как расширение сферы влияния, особенно в незнакомой области, всегда чревато повышенным финансовым риском. Причем, угроза успешному ведению бизнеса при его диверсификации исходит не от предпочтения того или иного способа конкурентной борьбы, а только от неэффективной стратегии собственника по скупке разнопрофильных активов, либо неадекватного управления капиталом.