Стратегия производственного менеджмента на примере продукции ОАО "Сибирское молоко" (стр. 3 из 4)

Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.

Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.

Отдел по производству фасованного масла фасует масло, осуществляет контроль за качеством и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

В ОАО "Сибирское молоко" существует несколько уровней управления, которые можно представить в следующем виде на рис.1.

Рис. 1. Уровни управления в ОАО "Сибирское молоко"

Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора, начальник кадровой службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Техническому уровню соответствуют руководители низового звена (мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для принятия и реализации решения – короткий. Большую часть времени мастера проводят на производстве со своими подчиненными.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

Рис. 2. Структура органов управления ОАО "Сибирское молоко"

3. Деятельность подразделений фирмы, определяющих политику совершенствования жизненных циклов

ОАО "Сибирское молоко" в настоящее время планирует значительную реорганизацию как производсвенного процесса, так и ассортимента выпускаемой продукции. На данный момент выводятся на рынок новые для предприятия продукты и бренды: глазированные сырки "Рыжий Ап", серия биообогащенных продуктов "Био-Макс", питьевые йогурты "Чудо", производится подготовка к размещению и монтажу нового оборудования для производства терминированных йогуртов в пластиковых стаканчиках, взбитых творожков с фруктовыми наполнителями, кисломолочной продукции в пластиковых бутылках. Также предприятие рассматривает возможность производства кисломолочной продукции в ПВХ-стаканах, фасовке сливочного масла в фольгу, установке дополнительных мощностей по производству стерилизованного молока. Помимо производства новых видов продукции, ОАО "Сибирское молоко" разработало программу и уже приступило к работе по модернизации всего производственного процесса, включая строительство нового производственного корпуса, расширение складских помещений, техническое перевооружение аммиачно-компрессорного цеха, приемки молока, заквасочного отделения, котельной, участков водо- и электроснабжения. Также предприятие приступило к освоению нового для себя рынков сбыта: мороженного, сырной продукции.

Рассмотрим процесс разработки производственной стратегии предприятия для выпуска новых видов продукции.

При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению.

Был определен продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвержден перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалены низко рентабельные виды. Определены приоритеты на производство конкретных продуктов с учетом их максимальной рентабельности. Определен продуктовый профиль 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация была проведена не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по форме выпуска, т.е. упаковке. Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках либо фасованной продукции, либо весовой.

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители фасованной продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители весовой продукции стабильно покупают один товарный набор.

Продуктовый профиль второго уровня:

№ ПРОФИЛЯ	ВИД ПРОДУКЦИИ
Традиционные продукты:
П 1	1. Фасованная продукция.
П2	2. Весовая продукция.
П3	3. Резервный творог.
П4	4. Мороженое.
Новые продукты:
П5	1. Масло комбинированное
П6	2. Масса творожная 250гр.
П7	3. СГОЛ.

Проведена сегментация рынка.

Основные сегменты рынка сбыта

№ СЕГМ.	ВИД СЕГМЕНТА
С1	1. Розничная торговая сеть.
С2	2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые).
С3	3. Дистрибуторы г. Новосибирска
С4	4. Региональные оптовики.

Сегмент взаимозачетов не рассматривался, т.к. выходил за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидировался.

Сделана матрица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово – маркетинговой стратегии. Кроме промежуточной подготовки данных, она дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа): концентрация на виде продукции с расширением числа сегментов потребления; концентрация на сегменте рынка с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента; проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом, диверсификация.

Матрица для определения групп продукта (ГП):

	С1	С2	С3	С4
П1	ГП 1		Х	Х
П2	ГП2	ГП3
П3				ГП4
П4	ГП5		ГП6	ГП7
П5				НП 1
П6	НП2		НП3	НП4
П7

Очевидно, что имевшийся рынок прорабатывался далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х матрицы),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из матрицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на рынке молочной продукции, следовательно по данному продукту пришлось разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.