Стратегия предприятия на рынке информационных технологий (стр. 20 из 24)

Составляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах.

Таблица 3.25 – Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала

Характе-ристика	Показатель стратегической готовности	Задача	Стратегическая инициатива	Бюджет стратегической программы
Лидерство	Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел)	90%	Развитие лидерства Планирование преемственности Стратегический менеджмент	8.4 млн. р.
Культура	Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям)	80% 80%	Общение управление изменениями Развитие лидерства	2 млн. р.
Соответ-ствие	Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании)	80%	Управление производитель-ностью Система компенсаций и вознаграждений	14 млн. р.
Работа в команде	Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника)	5	Управление знанием Организационная эффективность Ротация персонала	6 млн. р.
Общий бюджет стратегической программы	30.4 млн. р.

Жизненно важными для успешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные» активы: культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации, предоставляющие новое потребительское предложение, должны формировать культуру, в центре которой — ценности, ориентированные на клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечить исключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направления требуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственной деятельности соответствовали конечным желаемым результатам, а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболее важных процессов требует работы в команде и обучения. Показатели составляющей обучения и развития способствуют изменениям в поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами, что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированной на стратегию.

Планирование кампании для ОДО «Нова Тур»

Ниже в таблице 3.26 представлена общая сбалансированная система показателей, которая дополняет стратегическую карту компании «Нова тур».

Таблица 3.26 – общая сбалансированная система показателей ОДО «Нова Тур»

Составляющая		Стратегическая цель	Стратегический показатель	Задача
Финансы		1. Сдерживать рост операционных расходов 2. Уменьшать объем незавершенного производства 3. Увеличить доход от продуктов 4. Увеличить доход от услуг	1. Сумма операционных расходов в сравнении с планом 2. Объем незавершенного производства 3. Прибыль от продуктов 4. Прибыль от услуг	-30% -50% +360 млн.р. +180 млн.р.
Клиенты		1. Иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке 2. В срок выполнять клиентские проекты 3. Выпускать продукты, удовлетворяющие самым важным нуждам клиентов 4. Быстрее всех выпускать продукты	1. «Доля в кошельке» 2. Удовлетворенность клиентов (опрос) 3. Сохранение целевых клиентов	50% 90% 90%
Внутренние процессы	Операционный менеджмент	1. Эффективно управлять производством 2. Иметь высокое качество разработки 3. Быстро выполнять услуги разработки	1. Доля сегмента рынка 2. Процент брака, возвращенного клиентом	20% < 1%
	Менеджмент клиентов	1. Привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих 2. Информировать рынки о текущих и новых услугах и продуктах 3. Стимулировать проинформированных к покупке	1. Процент новых клиентов в общем количестве 2. Изменение структуры каналов привлечения клиентов	30% 40%
	Инновации продуктов	1. Быстро выполнять необходимые продуктовые процессы 2. Управление портфелем 3. Быстро собирать самые важные нужды и требования клиентов	1. Доход от новых продуктов (%) 2. Время разработки продукта 3. Процент принятых, но незавершенных продуктов	50% От 40 до 80 часов < 4%
	Регулирующие процессы	1. Соответствовать регулирующим процессам	1. Диверсификация и сообщество	1,0
Обучение и развитие	Человеческий капитал	1. Иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по совре- менным технологиям 2. Обеспечить сотрудниников лучшими в отрасли условиями труда	1. Обеспеченность специалистами стратегических профессий	100%
	Информацион-ный капитал	1. Программное обеспечение для сбора и управления требованиями 2. Программное обеспечение для управления проектами	1. Готовность информационного портфеля	100%
	Организацион-ный капитал	1. Культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации 2. Сильный менеджмент	1. Опрос клиентов 2. Опрос по поводу осведомленности о стратегии 3. Всесторонний опрос (модель лидерства) 4. Применение системы управления знанием	100% 100% 70% 100%

Стратегической целью является совершенствование умений сотрудников и постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологии с целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникает необходимость экономить, именно эти программы попадают под сокращение. Теперь компания должна понять, что должна начать инвестировать в людей, системы и культуру именно сегодня, если хочет иметь шанс достичь запланированных финансовых результатов.

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированная система показателей предлагает показатели и задачи для каждой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировав и описав их. Для каждого показателя ССП нужно найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы - люди, финансы, мощности. Результаты создаются инициативами: они - основа успешной реализации стратегии. Для ОДО «Нова Тур» стратегические инициативы представлены ниже в таблице 3.27.

Таблица 3.27 – Стратегический план действий компании «Нова Тур»

Стратегическое направление: переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов.
Стратегическая карта		Сбалансированная система показателей		План действий
Увеличить доход от продуктов Привлекать и сохранять особо ценных клиентов		показатель	цель	инициатива	бюджет
		Рост прибыли от продуктов Структура доходов (перспективные клиенты)	+ 360 млн.р. 70%	База данных о прибыльности клиентов	2.5 млн.р.
Выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов	Быстрее всех выпускать продукты	Удовлетворенность клиентов «доля кошелька»	90% 50%	Инициатива по сегментации рынка Усовершенство-ванные опросы клиентов	7.5 млн.р. 10 млн.р.
Эффективное управление портфелем продуктовых программ и быстрый сбор самых важных нужд/требований клиентов		Переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов	40%	Рекламная кампания Платформа для реализации	25 млн.р. 15 млн.р.
Стратегическая профессия Менеджер по управлению продуктами Стратегические системы Активное управление взаимоотношениями с клиентами Обеспечить организационную готовность		Обеспеченность стратегическими специальностями Доступность информационных систем Культура, ориентированная на творчество и инновации Опрос о лидерстве Осведомленность о стратегии	100% 100% 100% 70% 90%	Программа обучения менеджменту продуктов Внедрение системы управления взаимоотно-шениями с клиентами Внутреннее обучение Программа развития лидеров Еженедельные собрания команд	8 млн.р. 10 млн.р. 4 млн.р. 6 млн.р. 12 млн.р.
Общий бюджет	100 млн.р.

Для успешного выполнения поставленных задач необходимо внедрение платформы для реализации продуктовых программ. Это способствует существенному упрощению процессов проектирования, а также сокращению жизненного цикла продукта. Основной финансовый результат – приобретение новых клиентов из выбранного целевого рынка «Magento» и уже существующего, но требующего роста, «IPhone&Android». Для того, чтобы разработка продуктов была успешной, следует повысить квалификацию представителей соответствующей группы профессий – менеджеров по управлению продуктами, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. Выше представлена часть показателей и целей сбалансированной системы показателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы компания определяет схему финансирования, выделяет персонал и ответственного за реализацию данной инициативы.