Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия (стр. 13 из 21)
Следовательно, можно рекомендовать компании «МегаСпейс» расширить ассортимент холодильников, а также увеличить долю недорогих холодильников в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так как средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «МегаСпейс», – наивысшая среди конкурентов. Это позволило бы охватить такой сегмент как «люди с достатком ниже среднего». Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с производителями марок, которые не предлагает не один конкурент. Это увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший сегмент рынка.
По ассортименту же предлагаемых стиральных машин лидирующее место занимает компания «В-Лазер», что обусловлено достаточно широким ассортиментом. Однако компания «МегаСпейс» обладает наибольшей долей несовпадающего ассортимента. Это с учетом насыщенности рынка крупных бытовых товаров г. Комсомольска-на-Амуре дает большой плюс компании «МегаСпейс», так как она может предложить клиенту в широком ассортименте марки стиральных машин, которые не представлены у других фирм-конкурентов.
Исходя из анализа, проведенного выше можно сделать выводы, что компания «МегаСпейс» немного проигрывает своим конкурентам, занимая прочное положение на зрелом рынке. «Айсберг» и «В-Лазер» занимают соответственно заметное и сильное положение. Таким образом, используя матрицу ADL/LC, сделаем окончательный вывод о положении конкурирующих компаний с учетом стадии развития рынка (см. рис. 2.19).
| Стадия жизненного цикла отрасли | Слабое | Прочное | Заметное | Сильное | Ведущее | |
| Рождение | ||||||
| Развитие | ||||||
| Зрелость | МЕГАСПЕЙС | АЙСБЕРГ | В-ЛАЗЕР | |||
| Старение | ||||||
| Относительное положение на рынке | ||||||
Рисунок 2.19 – Стратегическое позиционирование конкурентов на рынке крупной бытовой техники г. Комсомольска-на-Амуре
Согласно теории Артура Д. Литлла, для компаний занимающих прочное положение на зрелом рынке естественное развитие может быть осуществлено через следующие стратегии:
1. Обратная интеграция
2. Развитие бизнеса за рубежом
3. Развитие производственных мощностей за рубежом
4. Экспорт той же продукции
5. Прямая интеграция
6. Лицензирование за рубежом
7. Методы и функции эффективности
8. Новые продукты/те же рынки
9. Те же продукты/новые рынки
10. Те же продукты/те же рынки
Учитывая предложенные стратегии, остановимся на повышении конкурентоспособности при помощи стратегии «Новые продукты/те же рынки», для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга, уже опробованный на примере торговой марки «LG».
2.5 Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом
SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках. Для этого необходимо оценить влияние 4 групп внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия (см. табл. 2.10). Для оценки влияния указанных факторов использовалась 100-бальная шкала оценок. При этом 0 соответствовал минимальному влиянию того или иного фактора, а 100 – максимальному.
Таблица 2.10 – Оценка факторов влияния SPACE-методом
| Факторы | Оценка (баллы) |
| Факторы стабильности обстановки (ES) | |
| 1 Технологические изменения | 67 |
| 2 Изменчивость спроса | 72 |
| 3 Диапазон цен конкурирующих продуктов | 75 |
| 4 Препятствия для доступа на рынок | 44 |
| 5 Давление конкурентов | 63 |
| 6 Ценовая эластичность спроса | 65 |
| Средняя оценка | 64,33 |
| Факторы промышленного потенциала (IS) | |
| 1 Уровень технологии | 82 |
| 2 Потенциал роста производства | 74 |
| 3 Степень использования ресурсов | 65 |
| 4 Легкость доступа на рынок | 56 |
| Средняя оценка | 69,25 |
| Факторы конкурентных преимуществ (СА) | |
| 1 Качество продукции | 82 |
| 2 Этапы жизненного цикла товара | 63 |
| 3 Цикл замещения продукта | 36 |
| 4 Лояльность покупателей | 73 |
| 5 Степень использования конкурентных преимуществ | 62 |
| Средняя оценка | 63,20 |
| Факторы финансового потенциала (FS) | |
| 1 Ликвидность | 85 |
| 2 Денежный поток | 68 |
| 3 Легкость ухода с рынка | 55 |
| 4 Риск предприятия | 77 |
| Средняя оценка | 71,25 |
Графическое оформление результатов оценивания (см. рис. 2.20) иллюстрирует, что оптимальной стратегией ООО «МегаСпейс» является атакующая стратегия, в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего стратегического положения на рынке бытовой техники.
