Стратегическое планирование деятельности фирмы (стр. 2 из 3)

Структура управления ООО «Хороший вкус»

Отдел сбыта занимается сбытом продукции.

Отдел маркетинга занимается выявлением и разработкой концепции продукции, которая пользуется спросом, разрабатывает конкурентоспособный товар и далее занимается заказами именно такого товара (таких моделей мебели).

Финансовый отдел занимается регулированием финансов предприятия.

Недостатками данной функциональной структуры является то, что у предприятия недостаточное количество производственного персонала, проблема с рациональным распределением заказов, т.е. так называемая «неразбериха», что ведет к потере прибыли.

Также проблема заключается в том, что количество профессиональных работников в отделе маркетинга ограниченно. Часто бывает, что заказ выполняется не вовремя, от чего страдает репутация фирмы и ее возможности дальнейшего привлечения клиентов.

Работа на предприятии происходит следующим образом:

Отдел маркетинга проводит маркетинговые исследования, выбирает потенциальный сегмент покупателей, выявляет их предпочтения и проводит в соответствии с этим определенную рекламную кампанию. Поступающие заказы передает в отдел сбыта. Последний выполняет заказ и осуществляет доставку заказа клиенту.

Отдел маркетинга играет в компании ключевую роль, т.к. он отвечает за правильное определение желаний потребителей, их вкусов.

На отдел маркетинга также возложена задача определения основных направлений и эффективность сбытовой политики (разработка этой политики). Одним словом, маркетинг отвечает за эффективность работы компании – начиная от определения прогнозного объема производства до его реализации.

Начальник отдела маркетинга напрямую подчиняется генеральному директору и отчитывается перед учредителями ООО «Хороший вкус».

Отдел маркетинга координирует работу финансового, планового, сбытового и кадрового отделов, а также отдела снабжения (закупок).

Маркетинговый отдел, как было сказано ранее, координирует работу сбытового отдела, т.е. прогнозирует объем продаж, показывает целевой сегмент, разрабатывает и проводит рекламную кампанию, а также дает рекомендации по осуществлению наиболее эффективной рекламной кампании.

Специалисты отдела маркетинга постоянно повышают профессиональный уровень путем прохождения различных обучающих курсов. Первоначальное обучение производилось в Москве в Финансовой Академии при Президенте Российской Федерации. Заключен договор с НОУ «Учебно-методический центр «Эверест» на проведение ряда семинаров по маркетингу.

С управленческой точки зрения структура управления ООО «Хороший вкус» построена по «классической» модели.

«Классическая» модель организации ставит формирование организационной структуры управления в прямую зависимость от разделения общей задачи, стоящей перед организацией, но последовательно детализируемую совокупность подзадач. Каждая подзадача служит объектом ответственности отдельного работника или специализированного подразделения за ее выполнение, при этом считается, что чем уже и конкретнее поставлена задача, тем лучше основа для специализации работы и для роста эффективности организации. Отрицается возможность одновременного выполнения многих предварительно не распределенных задач одним исполнителем, непреодолимыми считаются вытекающие из этого сложности двойного командования и умножения взаимосвязей.

Для эффективного построения организации необходимо следовательно, знать:

1) полный перечень задач, выполняемых в организации;

2) иерархию («граф») взаимосвязей этих задач по отношению к конечным целям организации.

При наличии такого рода информации проблема сводится к выбору рационального признака группировки задач в подразделениях (так называемой «департаментализации»). Наиболее рациональным считается признак группировки задач по функциям (процессам) производственно-хозяйственной деятельности — производству, сбыту, финансам и т.п., но признается, что для определенных условий могут быть оправданы и другие признаки специализации: по целям (т. е. результатам деятельности в виде продукции, услуг и т. п.), по клиентам (сферам возникновения потребности), по территориальному местоположению, по времени.

В ООО «Хороший вкус» каждый сотрудник знает цель фирмы, организационная культура построена таким образом, что каждый сотрудник работает на престиж и имя компании.

Представим результаты деятельности предприятия в виде рисунков.

Рассмотрим некоторые финансовые коэффициенты, характеризующие деятельность предприятия.

1. Коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные активы / краткосрочные пассивы

Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя – 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

В нашем случае он равен 1,76.

2. Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности = оборотные активы за минусом запасов / краткосрочные пассивы

По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть – производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение показателя – 1, однако эта оценка также носит условный характер. Кроме того, анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание и на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, вряд ли это характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

В нашем случае он равен 2,4.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности = денежные средства / краткосрочные пассивы

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе – 0,2. В отечественной практике фактические средние значения рассмотренных коэффициентов ликвидности значительно ниже значений, упоминаемых в западных литературных источниках. Поскольку разработка отраслевых нормативов этих коэффициентов – дело будущего, на практике желательно проводить анализ динамики данных показателей, дополняя его сравнительным анализом доступных данных по предприятиям, имеющим аналогичную ориентацию своей хозяйственной деятельности.

В нашем случае он равен 2,47 (подробнее смотрите в приложении)

Таким образом, ООО «Хороший вкус» достаточно успешно функционирует на мебельном рынке г. Челябинска.

Глава 3. Проектирование стратегических управленческих решений

Цели	Задачи
Экономические
1. Получение максимальной прибыли 2. Занятие 10% рынка продажи мебели г. Челябинска 3. В последующем – выход на региональный рынок сбыта, а далее – на Российский. 4. Финансовая устойчивость предприятия. 5. Уменьшение срока окупаемости инвестиций. 6. Разработка и внедрение нововведений.	1. Детальная разработка плана маркетинга, проведение маркетингового исследования, определение основных конкурентов, swot-анализ нашей фирмы, анализ конкурентов, выработка решений для разработки бизнес-плана. 2. Разработка бизнес-плана, т.е. обоснование эффективности предпринимательской деятельности. 3. Получение инвестиций 4. Заключение различных договоров (договоры с поставщиками на реализацию мебели, договор с арендодателем помещения, договор на поставку необходимой офисной техники и оборудования и т.п.) 5. Проведение широкой рекламной кампании, формирование миссии организации, слогана, брэнда и т.п. 6. Проведение мероприятий, соответствующих различным этапам жизненного цикла продукции. 7. Разработка и внедрение рекламной кампании, способной привлечь покупателей региона, а далее, по мере развития предприятия (по мере роста продаж на региональном рынке и по мере занятия фирмой определенной доли этого рынка) – выход на Российский рынок.
Политические
1. Поддержание дальнейшего развития рыночных отношений 2. Поддержание политической стабильности	1. Поддержание и соблюдение правил честной конкуренции. 2. Удовлетворение потребностей и вкусов покупателей, посредством чего у них формируется рыночная, а следовательно, демократическая форма мышления.
Социальные
1. Увеличение % занятости населения 2. Удовлетворение потребностей клиентов	1. Создание новых рабочих мест, т.е. найм специалистов и агентов по продаже, а также других рабочих и управленческий персонал. 2. Повышение уровня комфортабельности жизни.

Заключение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.