Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом (стр. 5 из 21)
Правило 5.Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком частоSWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобныеутверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинствапокупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждениемтому служит рис. А3.2. К примечать покупателей воспримет как плохоопределенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить нанесколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современноеоборудование…
В таблице 1.6приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOTуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, каквозможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 1.6. Показатели,необходимые для проведения SWOT-анализа.
| Показатели внешней среды | Показатели непосредственного окружения | Показатели внутренней среды компании |
| Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, разделение ценностей, уровень образования т.д. | Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы | Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура |
Для каждого израссматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющиенаибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям:силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны бытьупорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOTдолжен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то длякаждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нетсмысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализчасто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Этораскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе сугрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можновыделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:
· отображениев модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
· учетрезультатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классическиймоделей стратегического планирования.
· разработкаSWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяетсядля:
· анализафакторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологийстратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этапоценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическимимоделями PEST, моделями Портера, и т.д.
· планированияреализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных наоснове SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этотинструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегическогоразвития и наиболее важных исполнителей стратегий.
· конкурентнойразведки.Поданнымобзора(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W.Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется вконкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки былиспользован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Матрица Бостонскойконсультативной группы (матрица БКГ)
Появление модели(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненногоцикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четырестадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост(товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад(товар-"собака").
Для оценкиконкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темпроста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынкаопределяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментоврынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роставалового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и болеерассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делениемдоли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка,равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Такимобразом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыреразличные группы представленных на рисунке 1.2.
Рис. 1.2
В основе матрицы БКГлежат два предположения:
1. Бизнес, имеющийсущественную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опытаконкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже порыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие нарастущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах длясвоего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведенияинтенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелыйрынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обегипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовымпотребностям:
1. "Проблемы"(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться оченьперспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средствдля поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды"(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительнуюприбыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансированиидля поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойныекоровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести большеприбыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основнымисточником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки"(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодномположении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаровсвязано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах наулучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромноесуществование.
В идеалесбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара– "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" вкачестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров –"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает наопасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятияотносительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовымзатруднениям.
В динамичномкорпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развитияпредставленные на рисунке 1.3.