Лидером разработкипроцедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс,М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированиюстратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1
Таблица 1.1 Подходы кразработке стратегий
| Разработчики | Основное содержание разработок | Стратегия | Период |
| К. Эндрюс | SWOT-анализ | Экономическая | 1970-е гг. |
| М. Портер | Пять сил конкуренции, типовые стратегии | Стратегия бизнеса | 1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад | Стержневые компетенции | Стратегия лидерства | 1990-е гг. |
К. Эндрюс предложилстратегию, основанную на соответствии между существующими рыночнымивозможностями и способностями организации при заданном уровне рисков(экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанныена конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии,разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладуи Г. Хэмелу.
Ставший сегодня ужеазбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметроворганизации позволяет:
· определитьвозможности и угрозы;
· построитьматрицу SWOT-анализа;
· выбратьтовары и рынки, на которых товары будут продаваться;
· построитьэкономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для еереализации.
Анализ модели пяти силконкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации нарынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствиис прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
· определитьвыгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти силконкуренции;
· составитьпрогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
· разработатьмероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занятьнаиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенциикак способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерскиепозиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамкахследующих процедур:
· определениеуникальных свойств организации и ее конечного продукта;
· оценкаколлективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
· фокусированиевнимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основустратегии;
· обеспечениеневоспроизводимости стержневых компетенций организации;
· разработкастратегии лидерства.
Анализ сильных и слабыхсторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)
В 1963 году в Гарвардена конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публичноозвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), чтоозначает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессестратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получилиинструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные ибессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализпозволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемывзаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз, как правило, SWOT-анализ,т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящихиз окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице1.2.
Таблица 1.2 МатрицаSWOT.
| возможности | угрозы | |
| сильные стороны | СИВ | СИУ |
| слабые стороны | СЛВ | СЛУ |
В качестве дополнений кданной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы.Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную ииспользуется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрицавозможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализарекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны бытьотмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние наорганизацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли,влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупнаястепень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицыSWOT-анализа представлены в таблицах 1.3 – 1.5.
Таблица 1.3. Матрицавозможностей.
| вероятность использования возможностей | влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| высокая | ВС | ВУ | ВМ |
| средняя | СС | СУ | СМ |
| низкая | НС | НУ | НМ |
Таблица 1.4. Матрицаугроз.
| вероятность использования возможностей | влияние | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | легкие ушибы | |
| высокая | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| средняя | СР | СК | СТ | СЛ |
| низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
Таблица 1.5. Составлениепрофиля среды.
| фактор среды | важность для отрасли A | влияние на организацию B | направление влияния C | степень важности D=A*B*C |
| 1 2 3 … |
Благодаря своейконцептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь жеподверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ниобширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знакомс компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. Сдругой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным ибессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как« эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются наустаревшую или ненадежную информацию.
Для избежания указанныхошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнятьследующие несложные правила.
Правило 1.Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании частопроводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будетслишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможностина конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например наконкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных ислабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2.Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями,возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние чертыкомпании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны схарактеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если таких воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиесяк делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в светепредложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когдатаковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если онработает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабыхсторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные.Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы всоответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4.Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширныхмаркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одномучеловеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный ввиде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — этоне просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большейстепени основываться на объективных фактах и данных исследований.