Цель– это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управленияпроцессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
· четкаяориентация на определенный интервал времени;
· конкретностьи измеримость;
· непротиворечивостьи согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресностьи контролируемость.
Исходя из миссии ицелей существования организации строятся стратегии развития и определяетсяполитика организации.
Стратегический анализили как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализадиверсифицированной компании) является основным элементом стратегическогопланирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает вкачестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководствопредприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств внаиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методомпортфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью такихматриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов посоответствующим критериям.
Существует три подходак формированию матриц:
1. Табличныйподход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мереудаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеляведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатныйподход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мереотдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется отлевого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логическийпоход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левомуверхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей средынеобходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатомявляется получение информации, на основе которой делаются оценки относительнотекущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей средыпредполагает изучение трех ее составляющих:
· внешнейсреды;
· непосредственногоокружения;
· внутреннейсреды организации.
Анализ внешней средывключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрываетте возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентнойборьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется последующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы ит.п.; организация управления; производство, включая организационные,операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования иразработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии.Стратегическийвыбор предполагает формирование альтернативных направлений развитияорганизации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы дляреализации. При этом используется специальный инструментарий, включающийколичественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочноекачественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к еецелям.
Стратегия выбирается сучетом:
· конкурентнойпозиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
· перспективразвития самой стратегической зоны хозяйствования;
· внекоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализациястратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализациистратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· целистратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороныпонимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализациистратегии;
· руководствосвоевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегииресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· впроцессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи иосуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой)стратегии заключается в ответе на вопрос:приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегиясоответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующимнаправлениям:
· соответствиевыбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
· соответствиевыбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
· приемлемостьриска, заложенного в стратегии.
Результаты реализациистратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, входе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф всвоей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегическогоконтроля:
1. Из-занеопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легкопревратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить кзапланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственногоконтроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не наконтроле за бюджетом.
2. Вкаждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов втечении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышаетконтрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажетсяниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числепрекращение проекта.
Функции высшегоруководства в процессе реализации стратегии:
1. Углубленноеизучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснениесущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смыслацелей до сотрудников фирмы.
2. Принятиерешений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решенияпо поводу организационной структуры.
4. Проведениенеобходимых изменений на фирме.
5. Пересмотрплана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которыепроводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическимиизменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальноепреобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественныеизменения.
Типы организационныхструктур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ,матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степениразнообразности деятельности, географического размещения организации,технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации,динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провестиизменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивлениеможно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума этосопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведенияизменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления,сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет лиосуществление стратегии к реализации целей.
1.3Методы разработки стратегии компании
Все подходы кразработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетаниис интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты,детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегияникогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка помере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует,что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегиине существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.