Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом (стр. 2 из 21)

В общем случае, напредприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типастратегий:

1.        Стратегииконцентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегияразвития рынка, стратегия развития продукта.

2.        Стратегииинтегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегиявперед идущей вертикальной интеграции.

3.        Стратегиидиверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегиягоризонтальной диверсификации.

4.        Стратегиисокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегиясокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегиявключает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могутпринимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное иупорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыреразличные группы таких принципов (правил):

1.        Правила,используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и вперспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром,а количественное содержание – заданием.

2.        Правила,по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие:какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбыватьсвои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этонабор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.        Правила,по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередконазывают организационной концепцией.

4.        Правила,по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основнымиоперативными приемами.

Стратегия в компанииразрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень –корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферахбизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях,перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегическиесоответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планыдиверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферыбизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, илисовершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферыбизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаясяна корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышениеконкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный– уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР,производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный –уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленныхчастей, например, представительств, филиалов.

Разнообразие стратегий,применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

·          уровеньпринятия решений;

·          базоваяконцепция достижения конкурентных преимуществ;

·          стадияжизненного цикла отрасли;

·          относительнаясила отраслевой позиции организации;

·          степень«агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим факторомпри классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могутбыть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. иМоисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

·          принадлежностьк пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ(глобальные стратегии);

·          принадлежностьк стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

·          принадлежностьк стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий(функциональные);

Выбор стратегиипредполагает изучение альтернативных направлений развития организации, ихоценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этомиспользуется специальный инструментарий, включающий количественные методыпрогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Факторы влияющиена выбор стратегии

Реализация стратегииосуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можнорассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Впроцессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает своиопределенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая рольпринадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализациистратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап:углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Наданном этапе решаются следующие основные задачи:

·          уяснениесущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды;

·          доведениеидей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с цельюподготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработкакомплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятияресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведениев соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшееруководство принимает решения о внесении изменений в действующуюорганизационную структуру.

Четвертый этап состоитв проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможноприступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможногосопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению илиуменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенныхизменений.

Пятый этап:корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельнотребуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализациистратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходитькорректировка предыдущих этапов.

Стратегическоепланирование - это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическоепланирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функцииорганизации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегическихпланов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации вцелом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направлениякорпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечиваетоснову для управления членами организации.

Стратегическоепланирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться снаправлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти вкомпании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какиеинструменты необходимы ей для успешного развития.

 

1.2Этапы разработки стратегического планирования

Процесс стратегическогопланирования в компании состоит из нескольких этапов:

1.        Определениемиссии и целей организации.

2.        Анализсреды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы,а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней ивнутренней информации.

3.        Выборстратегии.

4.        Реализациястратегии.

5.        Оценкаи контроль выполнения.

Определение миссии ицелей организации. Целевая функция начинается с установления миссиипредприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия– это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно вней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы егоработы, действительные намерения руководства, а также дается определение самыхважных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленностьв будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какиеценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть оттекущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемыи т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной целисоздания организации, хотя получение прибыли является важнейшим факторомфункционирования предприятия.