2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.
3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.
4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.
5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений./10, с. 236-238; 11, с. 269/
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции.
Отправная точка для стратегического планирования — это пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. (Приложение 2)/11,с. 203-204; 13, с. 240/
Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.
Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации.
Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по несколько раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), оррortunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.
Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы. /12, с. 63-67; 15, с. 135-137; 16, с. 99-102/
На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:
1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?
Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. /18, с. 26-28; 19, с. 316-318/
Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.
Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации. /7, с. 236/
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.
Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса: