Стратегическое и оперативное управление (стр. 4 из 6)

Вместе с тем определенная часть практикующих менеджеров всерьез утверждает, что миссия организации является необходимой и непосредственной основой, доминантом, ориентиром целей и даже бизнес - планирования в организации. Сторонники таких взглядов ищут и рано или поздно находят в собственных формулировках миссии структуризацию, ранжирование, последовательность постановки и решения комплексных задач организации.

Деловая среда, как правило, гораздо серьезнее относится к изучению и оценке реальных миссий организации, активно действующих в этой среде. Особое внимание ее исследовательских и аналитических структур уделяется достоверности декларации миссии, фактической ориентации организации, сегментному позиционированию и прогнозированию перспектив их бизнеса.

Казалось бы, самым заинтересованным пользователем оценки миссии рыночной организации должен быть ее клиент, на которого и направлен чаще всего весь рекламный прессинг компании. К сожалению, подавляющее большинство декларируемой в этом плане информаций о целях, методах, гарантиях, ответственности организации можно заменить одним призывам: "Купи". Именно это и вызывает недоверие, сомнение покупателя, формируя у него устойчивое скептическое отношение к декларируемым принципам и обязательствам.

Научно-преподавательское сообщество заинтересованных исследователей миссии прежде всего определяет ее как глобальную идею, предназначение, кредо, философию, идеологию и так далее развития организации. С одной стороны это расширяет понимание содержания миссии, с другой, преимущественно ориентирует ее применение на перспективы функционирования и развития организации.

Наряду с разнообразием подходов к пониманию и применению миссии организации существует и то, что объединяет все пять категорий пользователей. У значительной части их представителей понятие миссии нередко ассоциируется с глобальной, генеральной, стратегической перспективой, общей целью организации. Более того, еще десять лет тому назад большинство ученых и практиков понимало под миссией вообще только те или иные цели. Да и до сих по целевой подход имеет под собой некоторые основания хотя бы потому, что весь процесс целеполагания организации взаимодействует, раскрывает и детализирует ее выполнение на конкретных этапах. Сохраняя связь с целями, миссия современной организации все больше наполняется и другим содержанием и применением. Основой такого наполнения становится концептуальный подход к определению места т роли миссии в организации, ее значение в построении и осуществлении бизнеса. В соответствии с этим подходом содержание миссии должно основываться на формулируемых в конкретной организации фундаментальных представлениях, базовых принципах, ориентации всех сотрудников на достижение и поддержание места, роли, уровня, качества, специализации бизнеса. Это может быть достигнуто только проведением стратегически ориентированной программы формирования и развития корпоративного потенциала организации, основой которой необходимо становится складывающаяся в ней философия, идеология, культура бизнеса.

3. Процесс выбора стратегии, характеристика его этапов

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии являются следующие:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ее роста. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии такой стратегии, они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытка усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме в целях отражения того, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии и антипатии со стороны руководителей тоже могут оказывать сильное влияние на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе последних необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут продолжать действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма не только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и так далее.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенное временное ограничение. При этом важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма может не в любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии проводится, в основном, в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратеги. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и так далее.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли возможностям персонала, может ли быть успешно реализована при существующей структуре и так далее.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провалов реализации стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков ли в силу появления в среде непредвиденных изменений.