Различают 5 конкурентных позиций:
1. Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;
2. Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;
3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;
4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;
5. Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик. откладывается конкур. позиция, а по гориз. – стадии жизненный цикл продукта.
Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.
В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.
Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.
Анализ реком-ет стратегии:
естественное развитие - относится к перспект. Продуктам , кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. они играют решающую роль в успехах фирмы;
селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;
- отказ. Продукты д.б. с рынка
Стратегия финансирования
Относится к стратегиям по функциональным видам деят-ти. Также туда можно отнести кадровую, НИОКР, маркетинговую, инвест., инновац.и производ.стратегии.
Процесс принятия решений по реал-ии стр. маркетинга.(можно сделать как схему)
Стр.фин-я ® б.-п.и бюджет по отдельным стр-гиям ® потр. в фин.® опр-ние общей потр.в фин.® - ан-з собств.возм.; - ан-з экон.сит-ии;- ан-з кред.-ден.р-ка; - ан.путей изыскания треб.фин.рес-сов ® есть возм-ть фин-я ® 3 варианта стр-гии: стр.собств.фин-я, стр.фин.за счет соб.ср-в и фин.рез-тов либо стр.мобил-ии ср-в на фин.рынках ® стр.финансир-я
2 Анализ сильных и слабых сторон организации
Пocлe aнaлизa и oцeнки фaктopoв внeшнeй cpeды pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, oблaдaeт ли фиpмa внyтpeнними cилaми, чтoбы вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим цeлям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo тa чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.
Мeтoд, кoтopый иcпoльзyют для диaгнocтики внyтpeнниx пpoблeм, нaзывaют yпpaвлeнчecким oбcлeдoвaниeм.
Внyтpeнняя cpeдa имeeт нecкoлькo cpeзoв, кaждый из кoтopыx включaeт нaбop ключeвыx пpoцeccoв и элeмeнтoв opгaнизaции, cocтoяниe кoтopыx в coвoкyпнocти oпpeдeляeт тoт пoтeнциaл и тe вoзмoжнocти, кoтopыми pacпoлaгaeт opгaнизaция.
Кaдpoвый cpeз внyтpeннeй cpeды oxвaтывaeт:
· взaимoдeйcтвиe мeнeджepoв и paбoчиx;
· нaйм, oбyчeниe и пpoдвижeниe кaдpoв;
· oцeнкy peзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe;
· coздaниe и пoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т.п.
· Оpгaнизaциoнный cpeз включaeт в ceбя:
· кoммyникaциoнныe пpoцeccы;
· opгaнизaциoнныe cтpyктypы;
· нopмы, пpaвилa, пpoцeдypы;
· pacпpeдeлeниe пpaв и oтвeтcтвeннocти;
· иepapxию пoдчинeния.
· В пpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят:
· изгoтoвлeниe пpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa;
· oбcлyживaниe тexнoлoгичecкoгo пapкa;
· ocyщecтвлeниe иccлeдoвaний и paзpaбoтoк.
· Мapкeтингoвый cpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны c peaлизaциeй пpoдyкции:
· cтpaтeгия пpoдyктa;
· cтpaтeгия цeнooбpaзoвaния;
· cтpaтeгия пpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк;
· выбop pынкoв cбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.
Финaнcoвый cpeз включaeт в ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeния дeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции:
· пoддepжaниe ликвиднocти;
· oбecпeчeниe пpибыльнocти;
· coздaниe инвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т.п.
Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.
Стратегическое планирование
Осн.этапы составл. и реал-ции стр: (в виде схемы)
1.Процесс план-я ® 2. Выполнение планов ® 3. Конт-ль рез-тов (прямая связь к 1-му этапу) 4. Система планов (разраб-ся после 1-го этапа). 5. Итоги выполнения (подводятся после 2-го этапа): прямая связь к контролю рез-тов.
Стр.план-е заключается в след.: (в виде схемы)
1. ан-з и оц-ка внутр.и внеш.среды. 2. Параллельно опред. миссия и страт. цели пр-ия. 3. Страт.ан-з (портф., конкур.). 4. Оц-ка стр.альт-в и выбор стр., ее проработка. 5. Подгот-ка окончат.страт.плана. 6. Среднеср.план. 7. Краткосроч.план. 8. Реализ.планов (пунктир.стрелочка от 7 эт.). 9. Страт .кон-ль (--.стрелочка от 8 эт. и от 9-го ко 2-му).
Разраб-ся различ. вар-ты разв-я п/п, образуя страт.альтерн-вы д-вия пр-ия в буд.
Каждая из них долж.создать конкр.программу развития, отвеч.на вопросы: что мы реально имеем и что хотим добиться:; где находимся и где хотим быть; когда осущ-ть; как на осн.рез-тов и прогноза сит-ии можно реализ-ть намер-я; какие нов.страт.альтерн-вы предлагает подготовл.прогноз и каким потенциалом мы обладаем для их реал-ии.
Все д.б. четко сформул-но, чтобы выбрать стр-ию. Нужно провести оц-ку стр.альт-в. Подготавливаются критерии оц-ки, проверка стр-гии с профилем пр-ия, приемлемости для людей и соотв-я этическим нормам и правилам.
Опред.слабые стороны альтернатив, те, кот.не подходят по как.-либо параметрам – отбрасываются.
При выборе стр-гии целесообразно составить таблицу факторов: степень риска не должна превышать 25%; наличие фин.ср-тв (не более 200 млн.), отношения персонала п/п к возможным изменениям, рез-ты после осущ-я стр-гии.
Выбор стр-гии на основе обязат.критериев: 1. период окуп-ти затрат менее 5 лет; 2. сохранение внешнеэкономич. направленности деят-ти.
После выбора стр-гии она становится планом деят-ти пр-ия на будущий период; подготавл-ся план осущ-я стр-гии (долгоср., сред., краткоср.).
Тактич.план-е – принятие реш-я о том, как распред-ть рес-сы м/ду всеми подраздел-ми п/п.
Общий план имеет больше качеств.хар-ку; чем ниже сит-ция по иерархии планов, тем более детальная и полная инф-я.
Страт.план должен содержать миссию (генер.цель), перечень целей и задач п/п, сис-му стратегий п/п, программы и проекты, распр-ние рес-сов, осн.рез-ты конкурентного ан-за и ан-за портфеля заказов.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтерна-тивной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.
Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:
1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.
Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).
2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.