Стратегический менеджмент (стр. 2 из 7)

Матрица "рост/доля" (БКГ)

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос а отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.

Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Собаки – к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.

Приемущ и недост – приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.

Недостатки – критерии «низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней – в какой клетке они должны находиться?

- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?

SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется Таблица SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей:

Потенц-е внутр-ие сильные стороны

•полная компетентность в ключевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошо проработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт в разработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства •превосходные технологические навыки •другое

Потенц-ые внешние возм-сти фирмы

•способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка •способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции •снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных •другое.

Потенции-е внутр-е слабые стороны •нет четкого стратегического направления развития •устарелое оборудование •низкая прибыльность из-за... •недостаток управленческого таланта и умения •плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании •отставание в области исследований и разработок •слишком узкий ассортимент продукции •недостаточный имидж на рынке •плохая сбытовая сеть •неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности •недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии •себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов •другое.

Потенциальные внешние угрозы

•выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками •рост продаж продуктов-субститутов •медленный рост рынка •неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств •растущая требовательность покупателей и поставщиков •изменение потребностей и вкусов покупателей •неблагоприятные демогр-кие изменения •др.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (CР);

- стратегию сохранения (ССОХ);

- стратегию ухода с рынка (СУР).

Матрица Мак Кинзи

- стратегию роста (CР);

- стратегию сохранения (ССОХ);

- стратегию ухода с рынка (СУР).

Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР 1 – Удерживать позицию лидера	СР 2 – Удерживать позицию, следить за развитием	ССОХ 1 – Зарабатывать на рентабельности
СР 3 – Укреплять позицию	ССОХ 2 – Осмотрительно улучшать рентабельность	СУР 1 – Выборочно уходить
ССОХ 3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент	СУР 3 – Постепенно и выборочно уходить	СУР 3 – Покинуть сегмент, изъять капитал

Матрица АДЛ

Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.