В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».
Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.
Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.
В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.
Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.
2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях[18]
Как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической деятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.
По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:
· Установления стандартов деятельности;
· Оценки эффективности деятельности;
· Выявления отклонений;
· Совершенствования контролируемой системы.
Организационный контроль представляет собой сравнение систематической оценки действий организации с установленными организационными стандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей.
На втором этапе контроля проводится оценка фактической деятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эффективность работы.
На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится.
Последний этап процесса оценки и контроля связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может привести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности.
Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейший элемент предпринимательства.
Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.
1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.
2. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.
3. «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
4. «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
5. «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.
6. http://www.goldendrail.ru
7. http://www.sf-online.ru
http://www.ko.ru
[1] «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 7 стр.
[2] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.
«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр.
[3] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 14 стр.
[4] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.
[5] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.
[6]«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 146 стр.
[7] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.
[8] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.
Антонов В.Г., Лекции
[9] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.
[10] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 363 стр.
[11] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 364 стр.
[12] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 368 стр.
[13] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 371 стр.
[14] «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.
[15]«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.
[16] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.
[17] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.
Антонов В.Г., Лекции
[18] «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.