Стратегический менеджмент (стр. 31 из 40)

Развитие управленческой ситуации № 3.

Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию, которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовой телефонной связи в стандарте GSM-9000. Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долл. Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в стране телекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компании буквально за несколько дней выросла на 30%.

Для того чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации. Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая устанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации.

Управленческая ситуация № 4

При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыль или коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиций и т. д. Поэтому другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны.

Проблема 4.

Согласны ли вы с такой точкой зрения? С помощью, каких критериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности? Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации?

Развитие управленческой ситуации № 4.

Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило, стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одному критерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет сделать верные заключения о действительной успешности деятельности фирмы.

В качестве подтверждения этой точки зрения можно привести некоторые данные об использовании только 1—2 показателей в качестве критериев для оценки успешности деятельности фирмы.

В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотерман привели список 43 преуспевающих компаний США, которые признали действующими успешно на основании 1—2 критериев оценки эффективности их деятельности. Однако через 5 лет положение только 14 из них оценивалось как неплохое, а через 10 лет — только 5 из них.

Также по 1—2 критериям определяют успешность деятельности фирм некоторые ведущие издания Великобритании. Из 12 фирм — лидеров по такой системе оценок успешности деятельности фирмы, список которых опубликовал популярный журнал по вопросам управления «Journal of marketing managment» в период 1979—1990 гг., к настоящему времени удалось выжить только 5, а преуспевающей сегодня можно назвать только одну.

При использовании прибыли в качестве критерия для оценки успешности деятельности фирмы следует иметь в виду, что возможно манипулирование значениями этого показателя. Используя различные способы расчета таких показателей, как оценка стоимости материальных и нематериальных активов, отчислений на НИОКР, приобретаемые активы и т. д., можно показывать различные значения прибыли.

Следовательно, по-разному будет определяться успешность деятельности фирмы.

Кроме того, прибыль при разработке стратегии развития организации не может считаться надежным показателем оценки эффективности ее деятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности и потенциал развития предприятия в будущем.

Стратегия необходима каждой организации любой формы собственности, будь то:

· предприятие, фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания;

· юридическая контора, отделение милиции, больница, институт, школа;

· министерство, ведомство, комитет, агентство;

· центральные органы управления страны, региона, города и т. д.

Для эффективного функционирования необходима стратегия, в соответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед ней задачи.

Стратегия необходима организации, работающей как в сфере экономики, так и в сфере государственного и муниципального управления.

Некоторые теоретики в области управления считают, что постоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решать оперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой. Однако, с нашей точки зрения, это не совсем так.

Эффективное стратегическое управление предполагает активное использование обратной связи в управлении, т. е. своевременную и адекватную реакцию на изменение ситуации, в которой функционирует объект управления. Как показывает опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление, в полной мере учитывающее необходимость решать повседневно возникающие управленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации эффективно функционировать на современном этапе экономического и социального развития, характеризующемся отсутствием четко выраженных закономерностей развития управленческой ситуации. Без стратегии успешное функционирование организаций невозможно.

Напомним, что стратегия является действительно стратегией, реально определяющей будущее развитие и функционирование организации, только когда присутствуют все ее основные составляющие:

· стратегические цели, определяющие направление долговременного развития организации;

· ресурсы, без которых стратегические цели не могут быть реализованы;

· технологии, с помощью которых стратегические цели могут быть достигнуты;

· система управления, которая способна обеспечить достижение стратегических целей.

Определим основные этапы стратегического управления, главным содержанием которого являются выработка и реализация стратегии развития организации.

Рис.17.1 Основные этапы стратегического управления

Рис.17.2 Управленческий цикл реализации стратегии

Задание 2. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

Обсуждение ситуации

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс», он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.