на период t-летней стратегии организации
| № п/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| S | N | W | ||
| Сильная | Нейтральная | Слабая | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Стратегия организации | |||
| 2 | Бизнес - стратегии (в целом), | |||
| 3 | Оргструктура | + | ||
| 4 | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | + | ||
| 4.1 | Финансы как состояние текущего баланса | + | ||
| 4.2 | Финансы как уровень бухучета | + | ||
| 4.3 | Финансы как финструктура | + | ||
| 4.4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) | + | ||
| 4.5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | + | ||
| Продукт № 2 | ||||
| 5 | Конкурентно способность продукта | + | ||
| 6 | Структура затрат (уровень себестоимости) | + | ||
| По бизнесу (в целом) | ||||
| 7.1 | Как материальная структура | |||
| 7.2 | Как умение торговать | + | ||
| 8 | Информационная технология | + | ||
| 9 | Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | |||
| 10 | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | + | ||
| 10.1 | Способность к лидерству 1-го лица | + | ||
| 10.2 | Способность к лидерству всего персоналу | + | ||
| 10.3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||
| 11 | Уровень производства (в целом), в том числе: | + | ||
| 11.1 | Качество материальной базы | + | ||
| 11.2 | Качество инженеров (ключевых производственных специалистов) | |||
| 11.3 | Качество рабочих (основное производство) | + | ||
| 12 | Уровень маркетинга | + | ||
| 13 | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | + | ||
| 14 | Качество торговой марки | + | ||
| 15 | Качество персонала (в целом) | + | ||
| 16 | Репутация на рынке | + | ||
| 17 | Репутация как работодателя | + | ||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | + | ||
| 18.1 | С федеральным правительством | |||
| 18.2 | С правительством субъекта федерации | + | ||
| 18.3 | С органами местного самоуправления | + | ||
| 18.4 | С системой налогового контроля | + | ||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе: | + | ||
| 19.1 | С корпоративным | + | ||
| 19.2 | С отраслевым | + | ||
| 20 | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | + | ||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | + | ||
| 22 | Послепродажное обслуживание | + | ||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | + | ||
| 24 | Корпоративная культура | + | ||
| 25 | Стратегические альянсы | |||
3 Миссия, цели, приоритеты
Миссия организации - основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – означается как ее миссия.
Цели - вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия ООО «ЮКОРТ». Наша деятельность заключается защите нефтяных трубопроводов от корозий, а также сохранение окружающей среды.
Цели. Быть лидером нефтегазового мира , вывести предоставляемые услуги на уровень мировых стандартов.
Основной задачей Общества является оказание услуг нефтегазодобывающим предприятиям системы НК “ЮКОС” по антикоррозионному покрытию труб, применяемых для строительства и ремонта нефтегазопроводов. Общество действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.
4 Внедрение стратегического планирования на предприятии
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
· анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
· анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
· финансовая оценка стратегических альтернатив;
· Разработка стратегических целей и задач;
· комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:
· Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?
· Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
· Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?
· Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя изучение конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил на основе бально-экспертной шкалы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.
Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и развитие продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, развитие продуктов и технологии и др.).