Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.
При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания ) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.
В результате проведённого исследования по теме: «Стратегии роста (на примере корпорации ЖБК-1)» можно сделать ряд выводов:
Корпорация использует стратегию концентрированного роста с использованием элементов диверсификации производства.
Сильные стороны корпорации
1). Занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строительства.
2). Известность и надежность предприятия как делового партнера подкрепляется к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности.
3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предприятия.
4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью стратегически выгодно.
5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандартов.
6). Диверсификация производства на ОАО «ЖБК-1» позволяет предприятию работать не на одном, а сразу на нескольких рынках.
Слабые стороны корпорации.
1). Текучесть кадров.
2). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию.
3). Отсутствие долгосрочных источников финансирования.
4). Предприятие недостаточно осуществляет деятельность, связанную с НИОКР.
5). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью.
Библиографический список литературы
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6.
7. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
10. Николаич Д. А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/
11. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.
13. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2001.
14. Финансовая и бухгалтерская отчётность ЖБК-1 за 2002-2004 год.