(1) увеличение собственных ресурсов – для предприятий не обладающих ресурсами;
(2) принятие мер (инноваций) по увеличению спроса на продукцию – для тех предприятий, чья продукция не пользуется спросом.
Однако в реальности «траектории» предприятий не всегда соответствуют такому «идеалу».
В ходе экономических преобразований в странах СНГ большинство предприятий, в том числе и те, на которых проводилось наше исследование, оказались (одни раньше, другие позже) в ситуации выживания. Даже самым благополучным из традиционных предприятий не всегда хватало «запаса прочности», чтобы удержать свои позиции.
Предприятие «Фриз» долгое время существовало в ситуации Р3:С3 – высокий спрос на продукцию и обеспеченность ресурсами. Избыток государственных ресурсов обусловил интенсивный рост и развитие предприятия. Так, в 1980-1982 гг. был построен новый корпус, в это же время был внедрен скоростной низкотемпературный метод обжига облицовочных плиток, который позволил осуществлять эту операцию в течение 25-30 минут. Отказ от обжига плиток в туннельных печах высвободил около 100 рабочих от тяжелого ручного труда. Несмотря на успехи в производстве керамических плиток, их выпуск был явно недостаточным. Поэтому было принято решение о расширении предприятия. Намечалось увеличение производства плиток для полов, облицовочных и фасадных плиток. Предусматривалось организация производства нового вида продукции – санитарных керамических изделий.
Однако позже ситуация на «благополучном» предприятии «Фриз» осложнилась. Обострилась конкуренция, стало труднее продавать продукцию. «Раньше «на склад» практически не работали, а сейчас периодически затовариваемся» (из интервью с работником предприятия).
Политика нововведений в ситуации недостаточности ресурсов и среднего (чаще всего снижающегося) спроса (Р2:С2) имеет свои отличительные черты. В основе решения о внедрении инноваций лежит идеология не развития, а выживания, т.е. поддержания жизненно важных функций предприятия. Цели инноваций сводятся в первую очередь к сохранению предприятия, консервации существующих форм функционирования, а не к получению прибыли.
С такой пассивной стратегии начали свое развитие большинство обследованных нами предприятий. Этой стратегии придерживаются те предприятия, для которых в 90-е гг. не произошло существенных изменений в положении на рынке и специализации. Инновационные процессы на них выражены слабо либо протекают в рутинном режиме.
Машиностроительное предприятие «Спица» может служить типичным примером. В начале 90-х гг. завод «Спица» занял образовавшиеся ниши на рынке велопродукции. В условиях кризиса и спада руководство предприятия избрало пассивную стратегию выживания, стремясь любой ценой сохранить целостность трудового коллектива, существующую номенклатуру продукции и традиционные экономические связи. И хотя на эти цели были растрачены средства нескольких крупных банковских кредитов, в т.ч. валютных, экономическое положение завода оставалось тяжелым, продукция плохо реализовывалась, участились простои и вынужденные неоплачиваемые отпуска, у предприятия появились задолженности перед поставщиками сырья, энергетиками, бюджетом и внебюджетными фондами, клиентами и т.д.
Пассивная стратегия выживания, выбранная в тот сложный период руководством предприятия, означала отказ от дорогостоящих технико-технологических нововведений и масштабных продукт-инноваций. На «Спице» возобладала тактика точечных нововведений, когда производство новой продукции осуществлялось небольшими партиями, часто на заказ, после выполнения которого сборка изделия приостанавливалась. Вследствие этого большинство инновационных проектов, реализованных на предприятии в 1995-1997 гг. (мотовелосипед "Кроха", комплекс средств реабилитации для инвалидов, велоприцеп, подростковые санки и снегокаты), оцениваются руководством как неудачные, поскольку они "особо экономику завода не поправили" и, как следствие, были частично или полностью заморожены.
Пассивной стратегии выживания соответствует традиционная модель инноваций. Нововведения носят в основном «косметический» характер. Инновация сводится к замене устаревшего оборудования на более современное без существенных изменений в технологическом процессе. Внедрение новой продукции носит весьма условный характер и ограничивается заменой отдельных компонентов в рамках устоявшейся технологии производимого продукта.
В ситуации выживания «менеджмент предприятия ощутил, что состояние status quo чревато безнадежным проигрышем конкурентам на рынке продукции, и в этой связи предпринимает спонтанные попытки что-либо изменить, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным… Такие нововведения с точки зрения управленческой стратегии носят «реактивный» характер, не связаны с заранее разработанными планами развития производства и напоминают «латание дыр». Какими-либо заметными изменениями в социальной структуре предприятия или в управленческих стратегиях они, как правило, не сопровождаются» (5).
Для инновационных стратегий в ситуации выживания характерно решение проблем скорее за счет внутренних резервов, чем путем получения внешних вливаний. Естественно, что в случае значительного разрыва между наличием ресурсов и необходимостью затрат на нововведение проблема решается либо стратегией «малых шагов» («Сова»), либо разного рода технико-экономическими компромиссами (закупка оборудования по частям, переориентация на отечественное дешевое, но «недоделанное» оборудование («Сибирский хладокомбинат»), вынужденное использование кооперации («Котломаш»), покупка некомплектного («Угольная») или подержанного («Звезда») оборудования).
Стратегия «опоры на собственные силы» проявляется и при взаимодействии с научными организациями, обеспечивающими инновационный процесс. В условиях ограниченности финансовых возможностей руководство предприятий явно предпочитает использовать наличный интеллектуальный потенциал, аккумулированный в отделах главного конструктора, главного технолога, производственных подразделениях и др.
Как показали наши исследования, для предприятий могут сложиться совсем неблагоприятные ситуации за счет: снижения спроса на продукцию и/или уменьшения ресурсов.
Отсутствие спроса делает бессмысленным выпуск «профильной» продукции, и предприятие пытается выпускать что-то иное. Однако при недостатке ресурсов (Р2:С1) такие попытки сводятся к регрессионной инновационной стратегии – выпуск новой продукции, которая технологически значительно проще, чем выпускавшаяся ранее.
Отсутствие рынка сбыта вынудило предприятие «Станок» перепрофилировать значительную часть производства на выпуск деревообрабатывающих станков, которые технологически на порядок ниже станков с ЧПУ. Предприятие временно решило проблему выживания в изменяющихся экономических условиях за счет осуществления инноваций регрессионного типа. Конечно, основная стратегическая цель предприятия (сохранение самостоятельности, работоспособности и производственной целостности) была достигнута, но за счет значительных издержек (потеряно место ведущего производителя на рынке, снижен качественный уровень производимой продукции, ухудшилась профессионально-квалификационная структура, вдвое сократился промышленно-производственный персонал, сведен к минимуму механизм передачи производственного опыта, сокращена социальная сфера).
Оборонный машиностроительный завод «Челнок» переориентировался на производство бытовой техники. Заводом приобреталось новое оборудование, но из-за ограничения денежных средств нового оборудования приобреталось очень мало, чаще всего изготовлялись приспособления к устаревшему, выработавшему ресурс оборудованию. Периодически менялись только запасные части и приспособления к ним, спроектированные и изготовленные на самом заводе.
Еще одним ярким примером такой стратегии является случай с механическим заводом, анализируемый на первом этапе кейс-стади. В 1993 г. предприятием выпущено всего 69 единиц лесодеревообрабатывающей техники, в последующие годы производство машин снизилось до 8-11 единиц. Спад производства некогда востребованной продукции руководство предприятия пыталось компенсировать товарами «ширпотреба», изготовление которых не требует высокой квалификации от работников предприятия. Так дополнительным видом продукции являлись предметы народного потребления: ограды, решетки, ящики для хранения овощей, дачные и банные печи и т.д. Для предприятий и организаций города предприятие начало выпускать мусорные баки, крышки для люков, трубы и т.д. Были случаи, когда рабочие сами внедряли разновидность какого-то ширпотреба и реализовывали через магазин предприятия. Все заказы носили краткосрочный характер и не способствовали улучшению экономического положения. Помимо спада производства, существовали проблемы по выплате заработной платы (размерам и срокам выплаты), что, в свою очередь, привело к оттоку трудовых ресурсов с предприятия. Лучшие специалисты завода начали уходить на более стабильные предприятия, где заработная плата была выше и выплачивалась своевременно. Благодаря широкому выпуску товаров «ширпотреба», бартерным сделкам и взаимозачетам руководству предприятия удалось сохранить производство, поддерживать необходимые оборотные средства и коллектив.
Другая неблагоприятная ситуация – отсутствие ресурсов при ограниченном спросе (Р1:С2). В ситуации кризиса, когда для радикального перепрофилирования предприятия нет средств, а поиск новых потребителей является проблематичным, наиболее естественной представляется стратегия существенного снижения себестоимости. Данный мотив инновационной политики отчетливо проявился в деятельности обследованных предприятий (в частности, «Огни», «Хлебопродукт», «Совок»).