Основные ценности:
· устойчивое развитие;
· безупречная репутация;
· высокий профессионализм;
· командный дух;
· забота о персонале;
· демократия и стабильность в России.
Служба персонала существует в компании с октября 2002 года.
Программа адаптации новых сотрудников действует с 1 апреля 2003 года.
В своей ежедневной работе столкнулась с тем, что люди, а точнее новые сотрудники, при слове адаптация как-то нервно поеживаются. Не все конечно. Некоторые молодые специалисты понимающе кивают, начинают задавать уточняющие вопросы. Но, таких единицы - не избалован наш народ целенаправленными, продуманными программами, прописанными обязанностями и прочей атрибутикой регулярного менеджмента. Поеживается сотрудник и не знает, что в этот самый момент адаптация уже происходит: он начинает приспосабливаться к компании, а компания потихоньку, прямо сейчас вводит его в должность. Происходит встречное движение: в период испытательного срока компания создает сотруднику все условия для профессионального раскрытия, демонстрации своего творческого потенциала и оценивает, насколько проявленные способности к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям, а самое главное, насколько близки стали сотруднику ценности и внутренняя культура компании.
Почему же предприятий, где действует программа адаптации, единицы? Ведь то, что дело это нужное, важное и полезное - уже почти интуитивно доказуемый факт. Опыт многих компаний наводит на одно размышление: почти любую гениальную идею можно успешно похоронить в аккуратной новенькой папке с надписью, например, "Адаптация". Причем, сделать это гораздо проще, чем воплотить в жизнь новорожденную программу или проект.
Еще до появления в структуре "Алтапресса" службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.
После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины "провала":
· шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;
· не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;
· не было контроля за реализацией программы.
Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.
После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:
1. Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:
o краткую характеристику программы;
o поэтапное описание программы;
o бланк адаптации .
Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.
2. Разработаем план учебы для менеджеров.
Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации.
3. Выработаем процедуры контроля реализации программы.
Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.
Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров . Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.
Результаты:
1. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.
2. Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.
3. Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
4. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.
5. Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".
6. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.
| Ф.И.О.: Должность: Подразделение: Руководитель: Наставник (куратор): Период: | Иванова Екатерина Львовна Копирайтер ИГ 1 Темнова Светлана Петровна Голубев Владимир Алексеевич 23.09.03 – 23.12.03г. |
| Задачи | Мероприятия | Сроки | Отв-й | Форма оценки |
| Получить целостное представление об Издательском доме "Алтапресс": · история развития компании, традиции; · миссия, ценности, цели; · организационная структура; · продукты и услуги компании; · действующие программы для сотрудников, социальные гарантии. | вводная беседа презентация (экскурсия) с исп. "Спр. сотр." | 1-й день по приглашению службы персонала | МП МП | уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП |
| Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: · рабочее место, коллеги; · руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; · цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; · должностные обязанности; · условия премирования, размер гонораров; · перспективы карьерного роста, если таковые имеются; · регламент работы, дисциплинарные рамки; · требования к охране труда и технике безопасности. | общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения | 1-й день | Р или Н | уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП |
| Встретиться с менеджером по персоналу для подведения промежуточных итогов адаптации. | встреча №1 встреча №2 | 09.10.03 09.12.03 | МП | |
| Оценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу) | отчет №1 отчет №2 отчет №3 | 09.10.03 05.11.03 09.12.03 | Р/Н |
| За время прохождения испытательного срока к сотруднику предъявляются следующие требования (что новый сотрудник должен узнать, освоить, сделать, возможно, развить в себе какие-либо качества) | Источник информации | Сроки | Оценка по 7-ми бальной шкале | Примечания по прохождению программы | |
| Н | Р | ||||
| Познакомиться с принципами редакционной политики и действовать в соответствии с ней. | Инструктаж Р,Н, редактора | Сер. Октября | |||
| Усвоить и соблюдать технологическую цепочку сдачи материалов в номер. | Инструктаж ответ. сек-ря | Сер. Октября | |||
| Соблюдать сроки сдачи всех материалов в номер. | Инструктаж Р,Н | Сер. окт | |||
| Ознакомиться и уметь пользоваться Базой данных клиентов ИД «Алтапресс», программой «Реклама». | Инструктаж Р | Конец октября | |||
| Овладеть базовыми навыками продаж: · знать и применять алгоритм продаж; · научиться вести беседу с клиентом (установление контакта, работа с возражениями, предложение альтернатив). | Инструктаж Р | Конец октября | |||
| Знать читательскую аудиторию газеты «Свободный курс». | Инструктаж социологов | Сер. октября | |||
| Освоить работу с документацией: · научиться оформлять договоры на рекламное обслуживание; · научиться вести финансовую документацию (счета, счета-фактуры, акты приема-сдачи). | Инструктаж Н, Р практика | Сер. Октября | |||
| Сформировать ежемесячный бюджет 35000 руб. и более | Практическая работа | Сер. декабря | |||
*МП – менеджер по персоналу; Р-руководитеь; Н – наставник.
1. Вводная: определение цели встречи, знакомство с концепцией программы и пр.
Задача: установить атмосферу взаимопонимания, настроить собравшихся на конструктивный рабочий лад.
2. Поэтапный разбор программы в форме компьютерной презентации (с пояснениями, дополнительными комментариями, ответами на возникающие вопросы и пр.).
Задача: сформировать у присутствующих четкое, ясное видение программы, устранить все неясности, продемонстрировать всю простоту и удобство созданной схемы.