Социальное развитие предприятия на примере ЗАО ГК "Титан" (стр. 9 из 11)

На 1 января 2008 г. в ЗАО «ГК «Титан» было 11 человек пенсионного возраста (женщины старше 55, мужчины старше 60 лет). Это почти 6% от среднесписочной численности. Сотрудники этого возраста часто являются экспертами в своей области, но необходимо принимать меры для «омоложения» коллектива

В 2008 году планируется увеличение затрат на обучение, расширение программ обучения. План на 2008 год по обучению каждое подразделение составляет самостоятельно и согласовывает со своим руководителем. В рамках обучения общего для предприятия в целом реализуется только обучение руководителей по «Президентской программе».

2.2 Социальная политика ЗАО «ГК «Титан»

В ЗАО «ГК «Титан» существует программа, ориентированная на социальную защиту персонала, связанные с обеспечением задач:

- обучения и развития: оплата программ внутреннего и внешнего обучения,

- обеспечения сотрудникам комфортных условий труда и отдыха: питание, доставка, оплата мобильной связи, комфортные условия в командировках, персональный транспорт для руководителей, оплата спортивного зала для сотрудников.

- социальное обеспечение сотрудников и членов их семей: оплата детских путевок в пионерские лагеря, детское и взрослое оздоровление (программа ДМС), материальная помощь в случае смерти близких родственников или при необходимости дорогостоящего лечения.

- создание у сотрудников ощущения заботы и внимания со стороны компании: разовые выплаты при вступлении в брак и рождении детей, наступлении юбилейных дат, при уходе на пенсию.

- развитие корпоративной культуры: организация корпоративных мероприятий, поздравление сотрудников с национальными, корпоративными и личными праздниками.

Суммы, выделяемые на конкретные программы для каждого сотрудника, различаются в зависимости от его уровня управления и стажа работы в компании

Политика управления персоналом ГК «Титан» нацелена на повышение эффективности управления персоналом предприятия, получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

- мотивирует каждого работника к достижению целей, задаваемых бизнес-стратегией компании;

- способна объективно оценить степень достижения результатов;

- справедливо вознаграждает и поощряет за их достижения.

Положение о политике управления персоналом отражено в Приложении 1.

Социальное развитие ГК «Титан» синтезирует два понятия: «социальное развитие производства» и «социальное планирование». Претворение этих понятий в жизнь порождает целый ряд вопросов: соотношение управления и планирования, определение их организационных форм и методов; консультирование сценариев развития предприятия и персонала. Диалектика социального развития такова, что необходимо рассмотреть его сущность и функции, выявить цели и средства реализации, специфику и черты проявления в конкретном производственном коллективе, а также наметить способы осуществления заданных целей. Это требует разработки и применения механизма социального развития.

В методологическом плане создание социального механизма предполагает проведение диагностирования социальных проблем на предприятии. Уровни социодиагностики проблем создают в целом социологический мониторинг предприятия, его персонала. При этом широко используются социальные нормативы, индексы и параметры, проводится социомоделирование всех процессов: ранжирование, выявление взаимосвязи и взаимовлияния, решение приоритетных задач.

Информационной базой исследовательского проекта могут служить обобщенные данные о предприятии и его производственный коллектив: пояснительная записка к годовому отчету, отчеты о структуре коллектива и профессиональных групп, мобильности кадров. Для проведения комплексного социально-экономического исследования разрабатывается социологическая анкета, включающая множество вопросов и вариантов ответа.

Методы анализа информационной базы:

Балансовый метод сопоставления, сочетания наличных производственных ресурсов, возможностей с целями и задачами социального развития персонала промышленного предприятия в условиях реструктуризации.

Нормативный метод как основа для составления научно обоснованных показателей социального развития: по доходам, компенсациям, бытовым услугам и пр.

Аналитический метод как способ расчленения процесса на составные части с целью выявления связей и взаимовлияния друг на друга (пол, возраст, отношение к профессии, выполняемой работе).

Группировка вопросов и признаков показана в Приложении 2.

В 2007 году текучесть персонала по ЗАО ГК «ТИТАН» выросла по сравнению с 2006 г. и составила 10,5%. Причинами увольнений сотрудников являются (помимо внутренних перемещений внутри предприятия): неудовлетворенность заработной платой, содержанием работы, внутреннее напряжение в коллективе.

Рисунок 2 иллюстрирует параметры причины увольнений.

Как мы видим, наибольших процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в ЗАО ГК «Титан». На третьем месте (17%) – сотрудники увольняются в связи с переходом на новую, более интересную работу. В ГК «Титан» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых подразделений. Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто не хочет быть уволенным. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников. Возможно это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 2. Соотношение причин увольнений сотрудников в ЗАО ГК «Титан»

Учитывая наличие временных сотрудников (8%), можно сделать вывод, что организация испытывает недостатки в трудовых ресурсах. В данном случае не понятны мотивы сокращения штатов.

В связи с повышением текучести и с активным наймом в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1–2 года. Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 3).

Рисунок 3 – Соотношение среднего срока работы сотрудников в ЗАО КГ «Титан»

В ООО ГК «Титан» существуют способы улучшения мотивации сотрудников. К ним относятся: льготы компании (доставка на работу, корпоративные подарки, сотовая связь, медицинское страхование), стимулирующие выплаты (бонусы, премиальные выплаты, акции компании). При сравнительном анализе заработных плат мы выяснили, что система заработной платы требует незамедлительного пересмотрения. Так, проанализируем отклонения заработной платы от рыночных показателей (Таблица 2).

Таблица 2. Сравнительная оценка заработной платы с рыночными показателями

Как мы видим из таблицы 2, в ЗАО ГК «Титан» имеет место несправедливое перераспределения средств заработной платы. Учитывая текучесть кадров, мы можем с твердостью сказать, что увольнение работников на другую, более высокооплачиваемую работу оправдано.

Понимание социальной политики на предприятии означает деятельность работодателей, менеджмента и наемных работников по удовлетворению социальных потребностей, согласованию социальных интересов, реализации социальных прав и социальных гарантий, предоставлению социальных услуг, социальной защите персонала. В социальной политике формируются социальные условия деятельности работников на предприятии. Она выступает необходимым условием реализации персоналом своих способностей и возможностей. Без необходимых социальных условий сложно достичь стратегических целей предприятия. Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

Социальная составляющая в деятельности предприятия является важным элементом его кадрового, производственного, экономического потенциала. Основное назначение социальной политики заключается в том, что предоставляемые предприятием социальные услуги могут способствовать обеспечению роста производительности, эффективности и качества труда работников. Социальная политика может стимулировать работников к повышению квалификации, способствовать решению таких управленческих задач, как закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к предприятию. Она может быть более эффективной, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности предприятия, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места. Формы и виды социальных услуг целесообразно дифференцировать по категориям персонала. Желательно, чтобы предоставлялись только те виды социальных услуг, которые пользуются спросом у персонала.

Эффективная социальная политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые предприятие должно оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем она не может быть ограничена только обязательными социальными услугами, поскольку конкуренция на рынке труда предполагает наличие таких социальных услуг, которые могут привлечь новых работников на работу на предприятие или удерживать работающих здесь людей. Чем выше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для привлечения и закрепления персонала. Уровень развития социальных услуг на предприятии влияет на определение его положения на рынке труда. Если предприятие представляет своему персоналу значительный объем социальных услуг, необходимых работникам, то оно будет выгодно отличаться от других предприятий. Это, в свою очередь, является хорошей основой для привлечения новых работников и сохранения существующего персонала.