На первой стадии молодые профессионалы приходят в организацию наделенные творческими знаниями, но часто без понимания требований и ожиданий организации. Поэтому они должны работать под руководством более опытных сотрудников и под их контролем. Главным для них в этот период является следование указаниям и изучение дел фирмы. Чтобы успешно продвигаться на этой стадии, необходимо смириться с сознанием своей зависимости. Проблема этой стадии именно в том, что многие новички, ожидая свободы, не могут приспособиться к такой "школьной" ситуации, ощущая авторитарное давление.
Переход на вторую стадию дает возможность работать самостоятельно и зависит от того, проявил ли работник компетентность. Начальная деятельность профессионала на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым "генератором" идей в данной области и как можно меньше полагаться на других. Это состояние независимости может привести к определенным проблемам, так как очень отличается от состояния зависимости на первой стадии. Вторая стадия чрезвычайно важна для будущего профессионального роста. Первое, что требуется на ней, - это уверенность в себе.
Профессионалы, вступающие на третий этап, стремятся расширить круг своих интересов и больше взаимодействовать с людьми из других организаций. Главный род деятельности на этой стадии - наставничество и взаимодействие. Следствием того, что они несут ответственность за работу других, являются психологические стрессы. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, воз вращаются на вторую стадию. А те, кто получают удовлетворение от наставничества, могут оставаться на этой стадии до пенсии.
Отношения наставничества очень важны, так как они дают поддержку молодому специалисту, помогают ему при адаптации и осознании смысла своей работы. Поэтому фирмы, стремящиеся к хорошим результатам, должны создавать условия для наставничества.
Некоторые профессионалы остаются на третьей стадии, так как она для них - фаза сохранения. Другие продвигаются на следующую стадию. Их главная обязанность - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами организации. Они должны уметь влиять на других. Это может оказаться невыполнимым для человека, который в прошлом полагали только на прямые методы руководства.
Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.
Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).
Известны две разновидности метода.
Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.
Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.
Поскольку нередко специалисты, достигнув "потолка" заработной платы в своей сфере, уходят па административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.
Метод оценки труда - система "троп" - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.
"Тропа" карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы).
Таблица 1.3 - Определение "тропы" карьеры
| Тропа | Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы | ||
| от начальной ступени до руководителя проекта | от назначения на должность ст. менеджера до назначении на должность руководителя проекта | от назначения на должность гл. менеджера до назначения на должность руководителя проекта | |
| Ускоренная | 3 | 2 и меньше | 2 и меньше |
| Нормальная | 5 | 4 | 3 |
| Замедленная | 7 и больше | 6 и больше | 5 и больше |
При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:
1. Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.
2. Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки "троп" карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая "тропа" предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую "тропу" карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.
В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.
3. Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.
4. Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка "троп" карьеры в соответствии с тем, к какой "тропе" отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.[9]
Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.
При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом, как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.
Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.
Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников. Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.
1.2 Понятие, типы и классификация трудовой карьеры
Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое
человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.
Понятие служебной карьеры существует в широком и узком смысле. В широком понимании карьера – профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.
Результатом карьеры является высокий профессионализм государственного служащего, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.
В данном случае карьера – сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.