Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Банка к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми Банк мог бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
В НРБанке разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.
Внедрение платформы автоматизации управления в НРБанке позволяет менеджеру НРБанка избежать проблем возникающих при "кусочной автоматизации" задач управления, но выбор базовой платформы автоматизации является нетривиальной задачей.
Таблица 2.3 Затраты на программное обеспечение АКБ НРБанка
| № | Наименование | Стоимость, руб. |
| 1 | Покупка комплексной системы | 5000 |
| 2 | Установка программы | 3000 |
| 3 | Методическое обеспечение за год | 6000 |
| 4 | Итого | 14000 |
При ручном способе решения исследуемых задач затраты определяется по формуле:
Зд = [(Вуч / Др ? ds) ? (Ом + П + Осн) ] / 2, (1)
где Р – число работников, участвующих в решении задач ручным способом в течение года (2 чел.);
Вуч – время участия каждого работника в решении задач ручным способом в течение года, в часах.
При расчёте времени для решения задачи предположим, что в месяц у менеджера уходит 2 недели (8 ? 14 = 112 часов), при этом в течении месяца менеджер тратит время на оформление документов (2 ? 21 = 42 часа). Для ввода информации потребуется ориентировочно месяц, т.к. информацию придётся набивать дважды, для различных программ, выданных в данных структурах (8 ? 20 = 160 часов).
Итого: (112 +42) ? 12 = 1848 + 160 = 2008 часов
П – премия, предусмотренная для работников, участвующих в решении задач, принято брать в размере 30% от ОТ, т. е.2333 руб.;
Осн – отчисления на социальные нужды (20%),
10% - пенсионный фонд;
Затраты ручным методом = [ (2008 / 8 ? 20) ? (6358 + 2333 + 3773) ] / 2 = 31 128
Эг = 31 128 – 14 000 = 17128 руб.
Данное мероприятие позволит производить выбор наиболее экономических и эффективных вариантов ведения банковских операций.
Таблица 2.4 Оценка эффективности мероприятий
| Предложенное мероприятие | Цель | Экономический эффект, руб. |
| Применение средств автоматизации при управлении карьерой менеджера | Наблюдаемость процессов; Накопление и доступ к информации об эффективности процессов; Экономию за счет сокращения простоев; Обеспечение удобства пользователей за счет использования унифицированного доступа к заданиям | 17128 |
Таким образом, необходимо отметить, что каждый специалист и, прежде всего менеджер НРБанка должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами. Полноценная профессиональная подготовка специалистов коммерческих Банков является гарантом процветания государства.
Полнота использования трудовых ресурсов НРБанка оценивается по количеству отработанных дней и часов одним менеджером за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов НРБанка
| Показатели | 2007 | 2008 | Отклонения по 2007 | Отклонения по 2008 | |||||
| план | факт | план | факт | от 2005 г. | От плана | от 2006г. | от плана | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6=3-1 | 7=3-2 | 8=5-3 | 9=5-4 |
| Среднегодовая численность (количество менеджеров) | 25 | 25 | 23 | 26 | 22 | -2 | -2 | -1 | -4 |
| Отработанно за год одним менеджером: дней (Д) часов (Ч) | 235 1871 | 245 1960 | 240 1915 | 245 1960 | 243 1937 | -5 +44 | -5 -45 | -8 +66 | -2 -23 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 8 | 7,98 | 8 | 7,97 | +0,02 | -0,02 | +0,01 | -0,03 |
| Фонд рабоч. врем., ч. | 46765 | 49000 | 44050 | 49000 | 42608 | -2715 | -4950 | -4157 | -6392 |
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности менеджеров, количества отработанных дней одним менеджером в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Рассмотрев таблицу, видно, что фактически одним менеджером отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (2)
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф (3)
2005 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2006 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2005 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2006 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2005 году = 920+110 = 1030ч.
В 2006 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы Банка используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами.
В НРБанке потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 менеджеров в 2006 году и (512/1960) 0,3 менеджера в 2007 году.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Из данных табл. 2.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн. руб., в 2007 году на 78,4 млн. руб., производительность менеджеров в 2005 году увеличилась на 22,4 млн. руб., в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
Таблица 2.6 - Анализ производительности труда НРБанка
| Показатель | База 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Откло-нения в 2006 г. | Отклонения в 2007 г. (+, -) |
| 2. Среднесписочная численность: 2.1.персонала 2.2.менеджеров | 60,0 35,0 25,0 | 56,0 33.0 23,0 | 54,0 32,0 22,0 | -2,0 -2,0 -2,0 | -6,0 -3,0 -3,0 |
| 3.Удельный вес менеджеров в общей численности персонала (УД), % | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним менеджером за год (Д) | 235,0 | 240,0 | 243,0 | +5,0 | +8,0 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми менеджерами за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним менеджером, чел.-ч. | 1871,0 74,8 | 1915,0 83,3 | 1937,0 88,0 | +44,0 +8,5 | +66,0 +13,2 |
| 7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного специалиста 7.2.одного менеджера | 158,3 221,6 | 174,3 244,0 | 236,7 331,4 | +16,0 +22,4 | +78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная выработка менеджера (ДВ), тыс.руб. | 943,0 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка менеджера (СВ), тыс.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Планируя развитие карьеры, менеджеры НРБанка должны знать и учитывать проблемы, возникающие у молодых специалистов. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Существует несколько факторов, которые влияют на это состояние, и очень важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.
Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от "рутинной работы".[13]
Обычно это связано с тем, что требования нанимателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. Молодые специалисты могут производить свою работу по-другому и лучше. И они должны убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности. К сожалению, многие на это не способны, так как наша школьная система с детства подавляла индивидуальность и инициативу.