Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Жесткие организационные структуры. Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделении, обособившихся в процессе разделения труда.
Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.
Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другое, постепенно изменяют качество. В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные: обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии;; производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.
Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им, независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.
Дивизиональная организационная структура и ее разновидности в целом формирование организационных структур прошло три стадии: небольшое предприятие, руководимое собственником: крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.
Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.
Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма "Джонсон и Джонсон", например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.
Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.
Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями. .
Адаптивные структуры. Гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инновации и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.
Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.
Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального полразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства.
Матричные структуры (возникшие в 1960-1970гг.). Их суть состоит в том. что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.
Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной инновационной или иной деятельности, а с другой - возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности по существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.
В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной - отсутствие дополнительных подразделений.
Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.). "вкрапленные" в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решении) или постоянными для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, к постоянным - связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.
Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным).
Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.
Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу "точно вовремя" и др. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.
В состав таких групп включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.
Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности.
Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.
Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта.
Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.
Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях.
На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:
поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе:
выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;
организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру.