Совершенствование системы стимулирования персонала (стр. 2 из 17)

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Основные параметры трудовой деятельности с позиции мотивации труда представлены на рис. 2.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Рис. 2. Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

Рассмотрим условный пример влияния стимулирования на производительность труда персонала. Первый вариант - мотивирующий стимул. В данном случае стимулирование дает ожидаемый эффект, т.е. в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени, рис. 3.

Рис. 3. Поведение мотивированного работника

По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. В данном варианте явно прослеживаются четыре поведенческие фазы стимулированного работника:

· I фаза - оценка работником стимула;

· II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;

· III фаза – инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

· IV фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант – немотивируюший стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта, рис. 4.

Рис. 4. Поведение немотивированного работника

Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии фактически сливаются в одно целое - активность быстро падает. Это происходит в тех случаях, когда:

· во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;

· во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение).

Третий вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивируюшего стимула изображена на рис. 5.

Рис. 5. Поведение де мотивированного работника

Основные фазы де мотивированного поведения:

· I фаза - опенка стимула;

· II фаза - рост активности;

· III и IV фазы - инерция и депрессия;

· «-I» фаза - переоценка воздействия стимула;

· «-II» фаза - рост деструктивной активности;

· «-III» и «-IV» фаза - инерция и депрессия деструктивной активности.

В этой связи отметим одну из последних работ в области мотивационного менеджмента Ивановой С.В. «Мотивация на 100%» [18, с.288] где разработана полноценная карта мотиваторов и де мотиваторов. Так же отметим, что в практике мотивационного менеджмента в РФ получили развитие работы Иванова Ю.В., связанные с использованием разработок в рамках относительно новой науки - соционики [15,16,17].

В продолжение обзора отечественных литературных источников отметим развитие работ направленных на изучение возрастных и гендерных различий в подходе к стимулированию. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях [22].

У мужчин, в отличие от женщин, значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование в частности.

Подводя итоги раздела ещё раз охарактеризуем важные моменты.

Во-первых, для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.

Во-вторых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

В-третьих, развитие проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигло достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение индивидуальных стимулов для каждого конкретного психологического типа человека.

1.2. Сравнительный анализ основных теорий мотивации

Как показал анализ литературных источников, основные теории мотивации принято разделять на две группы [35]:

1. Содержательные теории мотивации;

2. Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. В настоящей работе рассмотрим в краткой форме теории и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для развития современных концепций мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К. Алдерфер.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями:

1. физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования;

2. потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем);

3. потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями);

4. потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;

5. потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.