- Факторы, которые привязывают кандидата к компании.
- Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании.
- Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте.
- Наличие альтернативных предложений работы.
- Порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.
3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):
- Способности к правильному восприятию информации.
- Отношение к критике.
- Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках.
- Конфликтность кандидата.
- Ответственность и дисциплинированность кандидата.
- Уровень оптимизма кандидата.
- Применяемый стиль руководства (для руководителей).
- Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства.
- Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.
- Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.
4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):
- Лояльность кандидата к работодателю.
- Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами.
- Отсутствие склонности к болтливости.
- Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам.
- Склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т.д.
Общие требования к вопросам.
1. Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями.
2. Вопросы не должны быть случайными.
3. Вопросы не должны быть бессистемными.
4. Вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).
Общие требования к интервьюеру.
Уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Вопросы, начинающиеся со слов «Почему...?», «Как...?», «Что...?» предполагают развернутые ответы. Вопросы типа «Были ли вы...?», «У вас есть...? и т.п. неизбежно заставят давать краткие ответы.
Уметь контролировать ход собеседования, т.е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать.Наиболее очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Вопрос, формулированный следующим образом: «Сконцентрируем на минутку внимание на...», «Мне хотелось бы услышать о...» или « Расскажите, как...», позволяет лучше контролировать ситуацию.
Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор.
Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.
2. Технология личного собеседования с кандидатом
Личное собеседование ставит следующие задачи:
- информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;
- реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;
- выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;
- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;
- предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.
При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:
Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.
Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).
Третий этап - основной этап (сбор информации о кандидате).
Четвертый этап - представление кандидату своей компании.
Пятый этап — решение дополнительных вопросов.
Шестой этап - подведение итогов переговоров.
Седьмой этап - принятие решения.
Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.
Необходимо:
Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.
Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.
Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.
Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).
Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).
На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.
На этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:
«Правило 40 секунд».Суть приема - в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента:
- начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»;
- предложить сесть там, где ему удобно;
- улыбнуться, пожать руку;
- рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу;
- выяснить каким временем располагает кандидат;
- получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.
Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.
Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.
Эффект края. Суть приема - в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров обязательно должен быть тезис.
На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:
- решением взять перерыв,
- решением о необходимости, следующей встречи,
- решением отвергнуть данную кандидатуру.
Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.
Третий этап - сбор информации о кандидате в процессе собеседования.
1.Рекомендации по проведению.
- Четко обозначьте роли. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности.
- Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.
- Не упустите ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.
- Делайте упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т.п.).
- Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.
- Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.
2.Применяемые в процессе проведения собеседования методики оценки кандидата:
Метод интервью.В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования - найти подходящего кандидата на определенную должность (Приложение И).
Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д.
Плюс этого метода — оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.
Минус - потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.
В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:
- логическое мышление - проводятся причинно-следственные связи;
- глобальность и детальность мышления - насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера - детальность;
- склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.
Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.
Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.