СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и сущность структуры управления
1.2 Виды структур управления
РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА ДИКУЛЯ
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ структуры управления РЦ Дикуля
2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди)[1] .
На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.
В данной организации весьма неэффективная структура управления. Она характеризуется двойным подчинением и дублированием полномочий, а так же отсутствием стратегического плана развития организации.
Эти факты обуславливают актуальность темы данной курсовой работы.
Основной целью данной курсовой работы является анализ социальной деятельности Социальной службы.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля». Сокращенное название: ООО «Центр В.И. Дикуля».
Цели работы:
- рассмотреть теоретическую базу социальной деятельности;
- рассмотреть зарубежный опыт социальной деятельности;
- рассмотреть особенности функционирования государственных, частных и добровольных организации социальной защиты населения;
- рассмотреть особенности социальной деятельности в учреждениях здравоохранения;
- проанализировать и дать оценку деятельности РЦ Дикуля.
Разговор об организациях и организационных структурах следует, видимо, начать с определения предмета. Итак, «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». На практике организация имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.
Например, «МакДональдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции. «МакДоналдс» – это крупнейшая в своей отрасли организация, умеющая эффективно взаимоувязывать цели всех составляющих ее организаций.
Если уж говорить совсем точно, то необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать формальной и наоборот. Для этого достаточно юридического оформления группы людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя «клубом любителей подледного лова». Хотя обычно приведенное выше определение относится все же к формальной организации[2].
Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее деятельности.
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди).
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, здесь действует принцип «Стратегия определяет структуру». Стратегическое планирование определяет что именно компания будет делать, организационная структура определяет каким образом распределяются и задачи и ресурсы компании.
Этапы организационного проектирования:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Выбирается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, их выполнение поручается конкретным лицам.
Существует несколько известных вариантов оргструктуры, которые оформились в течение многих десятилетий и выделены теоретиками менеджмента как наиболее распространенные. Порядок представления оргструктур примерно соответствует очередности их появления. Каждая из них годится только для определенной ситуации и достижения соответствующих целей.
Бюрократические оргструктуры
Наиболее разработанной, простой, широко используемой оргструктурой является бюрократическая. Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х гг. немецким социологом Максом Вебером. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.
Характеристики рациональной бюрократии:
1. Четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократию называют классической или традиционной оргструктурой. Большинство современных организаций представляет собой варианты бюрократии. Причина этого в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, совпадает с системами ценностей демократических стран. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных специалистов и административных работников.
Однако существуют и отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Поиск альтернатив сокращается, клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы решаются в соответствии с установленными правилами. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в свою деятельность. Бюрократическая модель неприменима без детальной проработки.
Адаптивные структуры
Начиная с 60-х годов, многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что недостатки бюрократических структур перевесили их достоинства, так как иерархичность традиционных структур может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до опасных пределов. Чтобы организации имели возможность эффективно реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптивные оргструктуры[3].
Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое название этих систем – органические структуры. Его связывают с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы.