Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации Ernst and Young) (стр. 6 из 17)

Этапы становления Ernst & Young в России:

1989 – Открытие представительства Ernst & Young в Москве, начало аудиторских и налоговых проектов.

1992 – Открытие представительства в Санкт-Петербурге.

1995 – Начало работы подразделения по корпоративному финансированию. Увеличение персонала российской практики до 200 сотрудников.

2000 – Начало работы подразделения по оказанию юридических услуг.

2002 – Увеличение персонала российской практики до 350 сотрудников. Объединение практик Ernst & Young и «Артур Андерсен» в России и СНГ. Увеличение персонала объединённой российской практики до 930 сотрудников. Открытие офиса в Новосибирске. Открытие офиса в Южно-Сахалинске

2003 – Переезд более 1000 сотрудников московской практики из офисов Ernst & Young и «Артур Андерсен» в новый офис по адресу Садовническая наб., д. 77. Увеличение персонала российской практики до 1100 сотрудников.

2004 – Открытие офиса в Екатеринбурге.

2007 – Открытие офиса в Тольятти.

Анализ организационной структуры и системы управления Компанией

Корпоративная сеть Ernst & Young состоит из 140 ассоциированных компаний в пяти географических регионах. Такая интегрированная бизнес-модель позволяет компании соответствовать запросам клиентов в разных странах мира, а также соблюдать законодательные и нормативные требования, влияющие на деятельность организации.

Столь обширная корпоративная структура требует крайне высокого уровня управления, четкой координации в принятии решений. Схема корпоративного управления Ernst & Young - структура «Глобального исполнительного комитета» - представлена на Рисунке 4.

Эта схема не является организационной структурой корпорации, а показывает иерархию и взаимосвязь топ-менеджеров корпорации.

Объединение пяти географических регионов в рамках международной организации позволяет эффективно обмениваться знаниями и ресурсами и последовательно применять свою методологию, предоставляя услуги одинаково высокого качества в любой стране мира.

Глобальный исполнительный комитет занимается разработкой стратегии и подходов к операционной деятельности для того, чтобы сотрудники Компании могли выполнить обязательства перед клиентами по оказанию согласованных комплексных услуг одинаково высокого качества в любом регионе мира.

Рисунок 4 – Схема управления корпорацией

Джеймс Терли является председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Эрнст энд Янг». Международное руководство также представляет главный операционный директор Джон Ферраро; пять управляющих партнеров (возглавляющих следующие службы: Работа с персоналом (People), Управление рисками и контроль качества (Quality and Risk Management), Рынки (Markets), Операционная деятельность и финансы (Operations and Finance); Интеграция практики EMEIA (EMEIA Integration); руководители основных направлений услуг; а также управляющие партнеры по регионам (Area Managing Partners).

Рисунок 5 – Место московского офиса в организационной структуре корпорации

Организационная структура корпорации представляет собой дивизионную структуру с разделением по географическому признаку (рисунок 5). Как было указано выше, глобальная практика компании разделена на пять географических регионов. На Рисунок6 представлена организационная структура ветви EMEIA, включающей в себя все практики Ernst & Young в Африке, Европе, Средней Азии и Индии.

Деятельность Компании в России ведется через имеющиеся шесть офисов компании в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Тольятти, Екатеринбурге и Южно-Сахалинске.

Как было указано выше, глобальная корпорация Ernst & Young представляет собой объединение национальных и региональных консалтинговых компаний. В связи с этим, московское представительство корпорации, являющиеся объектом исследования в данной работе, можно рассматривать как самостоятельную организацию. Организационная структура московского подразделения корпорации Ernst & Young представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6 – Организационная структура московского представительства корпорации Ernst & Young

Представленная на Рисунке 6 структура московского подразделения представляет собой линейно-функциональную организационную структуруВсе отделы Ernst & Young можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами. Особенностью структуры деятельности организации является тот факт, что организационная структура основной деятельности представляет собой матричную организационную структуру, являющуюся элементом общей функциональной схемы. Организационная структура основной деятельности компании представлена на Рисунке 7. Надо заметить, что подобная структура применяется не только в российской практике компании, но и во всех представительствах компании в других странах.

Рисунок 7 – Организационная структура основной деятельности московского представительства корпорации Ernst & Young

Представленная на Рисунке 7 матрица отражает специфику основной деятельности компании. В компании существуют пять основных направлений оказания услуг, представленные на горизонтальной оси матрицы. По каждому из данных направлений компания предлагает своим клиентам услуги в различных отраслях экономики, перечисленных по вертикали. Таким образом, в компании по каждому направлению деятельности существуют сотрудники, специализирующиеся на какой-либо отрасли, например, специалист по аудиту в области энергетики или специалист по налогообложению в области производства.

Такая структура позволяет компании оказывать широкий спектр услуг и удовлетворять потребности максимального числа клиентов, решать самые сложные и специфические задачи. Практически для любого проекта возможно подобать команду сотрудников, специализирующихся в данной конкретной области, которые в минимальные сроки и на высоком уровне смогут выполнить поставленные клиентом задачи. Такая слаженная и четкая работа является корпоративным стандартом Ernst & Young и руководство компании уделяет большое внимание совершенствованию функционирования данного механизма.

Основой успешного функционирования компании, несомненно, являются люди – те специалисты, благодаря которым возможно быстрое и качественное решение задач. Именно поэтому работа с персоналом является одним из приоритетов компании.

Корпоративная культура

Ernst & Young стремится активно содействовать своим сотрудникам в раскрытии их потенциала. Их достижения являются залогом успеха клиентов Корпорации.

Корпоративная культура компании основывается на принципах взаимного уважения и работы в команде, что требует от сотрудников проявления личной ответственности и инициативы на всех должностных уровнях. Коллектив Ernst & Young насчитывает 144 000 сотрудников в 140 странах мира, объединенных общими ценностями и приверженностью качеству оказываемых услуг.

Талантливые и энергичные сотрудники являются залогом привлекательности компании как работодателя на рынке труда. Сотрудники помогают выполнять обязательства перед клиентами, и компания всегда будет делать все возможное для того, чтобы привлекать профессионалов высокого класса, заинтересовывать их работой и содействовать им в раскрытии своих способностей.

Исходя из анализа взаимоотношений внутри компании и организации рабочих процессов, можно определить тип организационной культуры «Эрнст энд Янг». Укрупненные типы организационных культур приведены в таблице 3. По типу характера коммуникаций данная культура соответствует культуре коллективизма. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

По типу управления организационная культура соответствует инновационному типу, для которого характерны ориентация на общую цель, высокая оперативность принятия решений, развитое делегирование полномочий, ориентация на постоянные инновации, поощрение творческого подхода, постоянные инвестиции в новые технологии. [10]

Таблица 3 – Укрупненные типы организационных культур

Основание классификации	Типы организационной культуры
Внутренний / внешний фокус (акцентирование внимания на внутренней/внешней среде, связях, взаимоотношениях)	Интровертная / Экстравертная
Характер традиционных коммуникаций	Культура индивидуализма / коллективизма
Стиль оправления (типичная организационная структура, стиль принятия решений и др. процессы)	Бюрократическая / инновационная

Сложившаяся организационная культура компании соответствует ее роду деятельности и способствует успешному развитию. Можно отметить такие положительные свойства инновационного типа культуры, как нацеленность коллектива на общую цель, высокая оперативность принятия решений, развитое делегирование полномочий, ориентация на инновации и поощрение творческого подхода. Все эти свойства позволяют формировать эффективные проектные группы, подстраиваться под изменяющиеся потребности клиентов и решать нестандартные задачи.