2.7 Использование мотивационных инструментов в практике работы руководителя ООО «ТОП-книга» Георгия Лямина
Чтоб повышать эффективность деятельности персонала руководителю необходимо использовать мотивационные инструменты. В фирме «ТОП-книга» генеральным директором используется мотивация путем внешних воздействий: побуждение работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей [10]. Например, генеральный директор выплачивает бонусы директорам управлений за высокие результаты труда, за успешное осуществление проекта, вследствие чего сотрудники работают активно, стремятся достичь поставленных целей и повысить эффективность деятельности фирмы [15]. Генеральный директор отмечает на совещаниях сотрудников, отличившихся креативностью, грамотным выполнением своих обязанностей, достигших высоких результатов в короткие сроки (например, повышение объема продаж за короткий срок за счет проведения рекламной акции), что приятно сотрудникам, стимулирует их к дальнейшей активной деятельности на благо фирмы. Мотивацией в данном случае служит участие директоров управлений в российских и международных конференциях, то есть генеральный директор отбирает наиболее активных, энергичных и успешных из них [14]. Генеральный директор «ТОП-книги» также рекомендует директорам управлений осуществлять повышение в должности подчиненных, которые показали хорошие результаты работы.
Также генеральный директор использует второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека, чтобы развить и усилить желательные для генерального директора мотивы действий подчиненных. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от подчиненного в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления [10]. Осуществляя его, генеральный директор «ТОП-книги» инициирует корпоративные встречи с персоналом в неформальной обстановке: совместное проведение праздников. Генеральный директор «воспитывает» в своих сотрудниках любовь к общему делу. Валентина Белобородова, директор по персоналу: «Увлеченность делом и любовь к продукту – это те базовые ценности, которые разделяют наши сотрудники. В нашем случае – это книги, музыка и даже канцтовары. Такой подход к делу в первую очередь транслирует генеральный директор» [15]. Однако генеральный директор все же больше предпочитает формальную обстановку, поэтому второй тип мотивации развит меньше, что является отрицательным моментом.
То есть генеральный директор использует разнообразные виды мотивации: материальную, нематериальную – поездки на конференцию, похвалу - как внешние для достижения определенной цели, запланированного проекта. Также Георгий Лямин использует встречи в неформальной обстановке, организацию проведения с сотрудниками досуга – как внутреннюю мотивацию для улучшения отношений между сотрудниками, повышение увлеченности делом и формирования в сознании сотрудников корпоративных ценностей. Однако данный вид мотивации ему следует использовать чаще, чтоб сплотить команду больше и не допускать конфликтов и последующего ухода сотрудников.
Мотивация положительно отражается на деятельности персонала, способствует появлению новых проектов и появлению нестандартных эффективных решений проблем фирмы [15].
2.8 Реализация функции контроля в практике работы генерального директора фирмы «ТОП-книга»
В фирме «ТОП-книга» генеральный директор осуществляет административный контроль за деятельностью директоров управлений. Он использует 3 вида контроля, и первым из них является предварительный контроль. Перед постановкой цели, генеральный директор проверяет «готовность организации к достижению поставленной задачи», то есть запрашивает у директоров управлений данные о ресурсах: финансовых, материальных, трудовых. Так генеральный директор выполняет информационную функцию контроля - собирает всю информацию о готовности фирмы и представляет её на собрании.
В процессе делегирования полномочий генеральный директор распределяет между директорами управлений работу, затем директора должны предпринимать шаги для выполнения порученных задач. Однако без контроля за деятельностью директоров могут возникнуть проблемы, например, с осуществлением проекта в поставленные сроки. Поэтому генеральный директор фирмы должен ориентироваться как быстро и качественно выполняют порученную работу директора управлений. Это – текущий контроль за выполнением поставленных задач [10].
Для этого генеральный директор фирмы «ТОП-книга» проводит собрания, на которых руководители отчитываются о выполненной работе и о том, какие у них есть проблемы. Проблемы, которые не могут разрешить директора управлений, должны решаться с помощью действий или рекомендаций генерального директора [10]. Кроме того, генеральный директор «ТОП-книги» следит за сроками выполнения: это необходимо, чтоб ответить по обязательствам перед партнерами, кредиторами в сроки. В данном случае он заботится о престиже фирмы. Таким образом, генеральный директор выполняет проверочную функцию контроля.
Помимо совещаний генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, в случае, если директор управления работает над очень важным или очень срочным заданием. Кроме того, существует внутренняя электронная есть фирмы, генеральному руководителю приходят письма от директоров со срочными вопросами или с предложениями, так как он считает обязательным незамедлительное сообщения ему о важных, требующих вмешательства с его стороны, действиях. В данном случае генеральный директор прибегает к контроллингу – процессу, направленному в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. то есть генеральный руководитель стремится понять что необходимо исправить для устранения текущей проблемы [10]. Здесь генеральный директор выполняет диагностическую и корректирующую функцию контроля.
Наконец на заключительном этапе контроля генеральный директор проводит оценку выполнения плана, достижения поставленной задачи. Он анализирует сильные и слабые стороны деятельности фирмы за истекший период, делает выводы о том, что необходимо изменить.
Например, при открытии нового магазина фирмой «ТОП-книга» генеральный директор сперва просматривает данные о наличие финансов, персонала, который будет работать над данным проектом в дивизионе. Затем генеральный директор проводит совещание, выслушивает предложения, критику, директоров управлений и делегирует полномочия. После генеральный директор проводит собрания, где ведется отчет о проводимой работе, решает вопросы связанные, например, с подписанием контрактов с новыми крупными поставщиками, привлечением инвесторов. Он лично выезжает на место, где открывается новый магазин, общается с ответственным за данный проект менеджером в дивизионе. Далее, когда работа завершена, магазин функционирует, генеральный директор вместе с директорами управлений подводит итоги и проводит анализ: насколько удачно был выбран город, какую прибыль приносит магазин, окупается ли его открытие [15].
Методы контроля генерального директора «ТОП-книги» не столь жестки: он не контролирует принятие мелких и средних по важности решений главами управлений, позволяет им действовать на свое усмотрение, приветствует инициативу. Данный способ контроля примени лишь в отношении «проверенного» персонал, с высоким уровнем ответственности, в случае работы с новым человеком в роли главы управления Георгию Лямину следует применить более жесткий контроль за его деятельностью.
Обобщая все, о чем говорилось в главах 1-2, необходимо обозначить следующий ряд проблем для фирмы «ТОП-книга»:
· жесткая конкуренция на рынке торговли культурными товарами
· снижение спроса на культурные товары в связи с кризисом
· неэффективное расположение магазинов по городам
· недостаточная гибкость структуры управления
· отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами
· недостаточно развито умение убеждать у генерального директора Георгия Лямина
· недостаточное внимание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны генерального директора
· несвоевременное решение некоторых проблем генеральным директором фирмы «ТОП-книга»
В следующей главе будут представленный рекомендации по решению некоторых из данных проблем фирмы «ТОП-книга
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления «ТОП-книги»
3.1 Предполагаемые изменения для совершенствования структуры управления фирмы «ТОП-книга»
Как было указано выше, фирма «ТОП-книга» имеет ряд проблем, которые необходимо устранить или свести к минимуму для её дальнейшего успешного развития. Решение трех наиболее значимых и конкретных из них представлено в данной таблице:
| Проблема | Способ минимизации проблемы |
| 1.Неэффективное расположение магазинов по городам | 1.Для наиболее эффективного расположения магазинов по городам и успешной конкуренции фирме необходимо использовать статистические данные о населении, о спросе на культурную продукцию, провести маркетинговые исследования. |
| 2.Отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами. | 2.Необходимо ввести изменения в организационную структуру фирмы, а именно, создать дивизионы, отвечающие за зарубежные филиалы, так как управление ими должно вестись независимо от национальных дивизионов, так как на территории других государств действуют иные законы, порядки, существует своя специфика. |
| 3. недостаточное вни-мание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны гендиректора | 3. А) Необходимо чаще использовать встречи в неформальной обстановке, например, совместное занятие спортом или выезд на природу в свободное время.Б) проведение специальных тренингов для персонала, чтоб такие качества как ориентация на успех в достижении поставленной цели, любовь к делу развились у сотрудников в большей степени. |
3.2 Календарный план реализации мероприятий