Чтобы не подрывать статус и не нарушать порядок проведения совещания, не отвлекать внимание участников, напомните им перед началом о необходимости отключить мобильные телефоны.
Сами не прерывайте совещание, не отвлекайтесь на телефонные разговоры, указания секретарю и т.д. за исключением особых случаев. Начинайте совещание вовремя, никого не ждите и ничего не повторяйте для опоздавших. Если они что-то пропустили — спросят у коллег. При этом опоздавшим следует деликатно указать на нарушение регламента.
Совещание может открываться краткой преамбулой ведущего, в которой он доводит до сведения участников необходимую информацию, обращает внимание на обсуждаемые вопросы и цель совещания, «задает тон», настраивает присутствующих на конструктивное взаимодействие.
Это особенно важно, если обсуждаемый вопрос вызывает разногласия в коллективе. Чтобы создать стимул для дискуссии, можно акцентировать значимость пунктов повестки, поставить перед участниками конкретные проблемы, связать вопросы совещания с интересами присутствующих.
Затем объявляется повестка дня, выбираются комиссия для выработки проекта решения и секретарь, который будет вести протокол.
Рассмотрение очередного вопроса повестки может начинаться с доклада. Как правило, он должен занимать не более семи минут — далее докладчику будет трудно удержать внимание аудитории. Затем проводится дискуссия (прения) по вопросу. Каждого выступившего следует поблагодарить за его идеи, предложения и замечания.
После обсуждения каждого вопроса по нему проводится голосование, а комиссия фиксирует решение в проекте совещания.
По окончании рассмотрения вопросов повестки зачитывается и проект решения совещания, при необходимости после голосования в него вносятся коррективы. Затем ведущему следует подвести итог совещания, поблагодарить участников за плодотворную работу.
На совещании следует обеспечить деловую и доброжелательную атмосферу, чтобы состоялась заинтересованная дискуссия и каждый участник мог в полной мере внести свой вклад в ее эффективность. Для этого выступления должны быть выдержаны в уважительном тоне, лаконичными, иметь конструктивный характер. Руководителю следует учить подчиненных выражаться точно, кратко, по делу, не отвлекаться от темы на посторонние вопросы, пресекать пустословие, демагогию, неконструктивную критику и предпосылки к конфликтам.
Вместе с тем необходимо учитывать закономерность, сформулированную Полем Валери: «Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок» [1]. Творческий дух совещания убивает не только излишняя степень беспорядка, но и в не меньшей степени чрезмерная регламентированность и контроль — они порождают скованность, закрепощенность, подавляют свободное мышление и обмен мнениями.
Ведущему совещание не следует:
злоупотреблять своими правами: излишние указания, вопросы и отвлеченные рассуждения разрушают творческую атмосферу, снижают эффективность совещания;
позволять обсуждать вопросы, которых нет в повестке дня, т.к. сотрудники к ним не готовы;
позволять в ходе дискуссий критиковать личности, осуждать: в ходе совещания критика может направляться только на идеи, но не на личности;
высказывать первым свою точку зрения, принимать чью-то сторону в полемике до окончательного прояснения вопроса (положение ведущего придает его словам особый вес, поэтому участники совещания, придерживающиеся иных взглядов на рассматриваемую проблему, могут не решиться их высказать; вместе с тем нейтральная позиция не исключает возможности высказать свое мнение, но излагать его следует особым образом, например от третьего лица: «Недавно читал, что...», «А вот в … принято, что…» или в виде вопроса: «А что, если…?», «А если предположить, что…?»;
подавлять мнение меньшинства — истина зачастую определяется отнюдь не числом голосом.
Ведущему совещание следует:
создать условия для творческой работы;
поощрять конструктивную полемику, в том числе высказывание альтернативных точек зрения;
строго руководствоваться принципом, без которого не работает ни одна оргсистема: не оставлять без внимания даже малозначительные полезные предложения, высказывать одобрение внесшим их участникам; если предложение существенно, нашло отражение в решении совещания, повлияло на итог — обязательно отметить это при чтении проекта решения совещания, одобрить плодотворную работу внесшего предложение участника (похвала вдохновит его больше и лучше готовиться к следующему совещанию, а других участников заставит подтянуться, равняться на его успех, и в результате у вас будут эффективно работающие сотрудники и продуктивные совещания; если же результаты совещания начальник будет воспринимать обезличенно или как свою личную заслугу, он тем самым уничтожит стимул для сотрудников, а потому никто не будет готовиться к совещаниям и стараться что-то сделать для компании3; общий закон гласит: всегда правильно определяйте хорошее и плохое, ясно и четко проводите грань между ними, доводите критерии их различия до сведения коллектива; поощ ряйте хорошее — и люди обязательно будут стремиться к нему, что позволит создать эффективный коллектив);
поддерживать новых и молодых сотрудников, не допускать нападок на них;
не препятствовать желающим выступить, стимулировать конструктивную активность, но бесполезные и нудные выступления «активистов» (они имеются в каждом коллективе), вопросы и рассуждения не по теме следует пресекать;
не принуждать к выступлению тех, кто не желает высказываться;
задавать вопросы тем, кто проявляет неконструктивную активность, чтобы вынудить их думать — это снижает «дурную» активность.
Участникам совещаний в ходе выступлений следует:
сосредоточиться на главном, не тратить времени на повторение известных истин, дублирование положений докладов предыдущих выступающих и пр.;
для большей наглядности использовать технические средства — заранее готовить иллюстративный материал (но не злоупотреблять им);
обратившись к аудитории, излагать информацию внятно, размеренно, достаточно громко, подчеркивая паузами, интонацией, повторами важные моменты;
контролировать, понимает ли их аудитория, интересно ли ей выступление;
завершить выступление конкретными выводами и предложениями, поблагодарить аудиторию за внимание.
Необходимо учитывать, что безрезультатность совещаний снижает их статус, поэтому в конце совещания объявите о принятых решениях, об исполнителях и сроках, а затем поставьте на контроль выполнение решений.
КАПИТАЛИЗАЦИЯ ОПЫТА
Как известно, в современную постиндустриальную эпоху единственный надежный способ сохранить конкурентоспособность, не выпасть из жизни — обладание способностью учиться быстрее, чем конкуренты, неустанное стремление к совершенствованию. Закон современной (обучающейся) организации — непрерывное совершенствование: каждый раз, когда мы делаем что-то, мы должны делать это лучше, чем в прошлый раз.
Соответственно, в обучающейся организации:
результат всякой работы делится на две основные части: — непосредственный результат, на который была направлена работа; — опыт осуществления этой работы;
выполнение всякой работы сотрудником, коллективом сопровождается оценкой, обучением на собственном и чужом опыте, генерируемом изо дня в день, и капитализацией этого опыта, т.е.
внедрением его в практику и таким образом превращением в возрастающую стоимость.
В полной мере это относится к совещаниям.
После каждого совещания руководитель должен:
проанализировать его подготовку и проведение, в том числе: — правильность подбора состава участников и их расположения на совещании относительно друг друга; — степень их заинтересованности в предмете обсуждения; — конструктивность дискуссии и пр.;
выявить отрицательные и положительные стороны, уроки на будущее, уяснить их, довести до сведения соответствующих сотрудников, добиться их понимания и осознания.
Каждый участник совещания должен проанализировать, насколько эффективно он готовился к совещанию и вел себя во время его проведения: как выступал (недочеты, которые нужно учесть), как слушал, задавал вопросы, соблюдал нормы этики и пр., что мешало и что способствовало эффективности совещания, вывести и уяснить соответствующие уроки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, искусство проведения совещаний — это искусство отбора и объединения частных интеллектов сотрудников в единый коллективный «мозг», эффективно функционирующий при уточнении и решении вопросов повестки дня и подготовки и проведения совещания5. Каждое совещание имеет два фундаментальных аспекта.
1. «Повесточный» — традиционный результат, на который официально направлено совещание, — доведение до сведения участников информации, ее обсуждение и т.д.;
2. «Командообразовательный» — обучение сотрудников командному мышлению, создание «коллективного мозга» организации, повышение ее «интеллекта» — это новый результат, свойственный только обучающейся (интеллектуальной) организации. Для его получения необходимо:
обучать участников теории проведения совещаний;
предметно заниматься совершенствованием совместной работы (групповым обучением) в ходе совещаний, т.е. развивать способности к коллективному мышлению («коллективный мозг»);
извлекать, распространять и внедрять в практику опыт (уроки) из каждого проведенного совещания.
Эффективность первого аспекта в значительной степени зависит от эффективности второго, ибо, как говорит древняя мудрость, не так важно, где вы находитесь, важно, куда вы идете. Если цикл коллективного обучения эффективно работает (добиться этого — задача начальника), то не только коллективный, но и личный IQ членов команды демонстрируют быстрый рост: на совещании персонал перенимает друг у друга знания, учится мыслить коллективно, системно, масштабно, учитывая альтернативное развитие ситуации, ближайшие и отдаленные последствия различных вариантов решений и действий. В результате каждое следующее совещание будет эффективнее предыдущего, что непременно скажется на эффективности практической деятельности организации.