Служебные совещания в обучающейся (интеллектуальной) организации (стр. 2 из 3)

быстрое получение руководителем от подчиненных сведений по различным вопросам.

2. Разъяснительные. Руководитель разъясняет сущность и логику ситуации, политики организации, предпринимаемых действий с целью убеждения сотрудников в эффективности и/или неизбежности тех или иных действий либо событий.

3. Учебные. Цель — углубить, расширить, уточнить понимание участниками какого-то вопроса, выработать общую точку зрения на что-либо, дать им какие-то новые знания, акцентировать их внимание на тех или иных аспектах ситуации, направлениях деятельности и необходимых мерах, обобщить и распространить опыт и т.д.

4. Творческие (проблемные). Цель — коллективный поиск новых идей, путей, способов решения проблем, выявление стратегических вызовов, альтернатив стратегического развития организации и пр. Сущность творческих совещаний состоит в общении, создающем новое знание (см. рисунок).

Однако всякое знание в столкновении с практикой однажды обнаруживает свою недостаточность (неточность, ненадежность), порождает новые вопросы, а потому может стать поводом для следующего совещания.

Творческие совещания могут строиться по следующим схемам:

доклад, вопросы к докладчику, высказывание идей, их обсуждение, выработка решения;

в случае получения участниками обсуждаемых материалов заранее доклад можно не делать: совещание начинается с проверки, уточнения руководителем того, знают ли участники совещания ключевые положения материалов для обсуждения, а затем происходят коллективное высказывание идей, дискуссия, выработка решения;

«мозговой штурм» — специальная технология решения проблем, позволяющая выйти за рамки сложившихся стереотипов, шаблонов (ее смысл — генерирование как можно большего количества вариантов решения проблемы, в том числе на первый взгляд абсурдных, а в дальнейшем их анализ и оценка могут дать эффективные решения, которые было бы затруднительно получить при «ответственном» выдвижении альтернатив). Для создания атмосферы «конструктивной безответственности» при выдвижении вариантов запрещается всякая критика и даже ирония в отношении предложений участников совещания — только тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет таить в себе идеи. Все предложения фиксируются, а затем рассматриваются коллективом экспертов или становятся основанием для нового «мозгового штурма».

5. Оперативные (планерки, летучки). Проводятся начальником ежедневно или с иной периодичностью. Они играют роль обратной связи в процессе управления организацией. На этих совещаниях обычно начальник сначала получает от подчиненных информацию о текущем состоянии дел, существующих проблемах, предложения по изменению характера, направлений деятельности, перераспределении сил и средств и пр. На их основе он оценивает общее состояние дел, доносит оценку до подчиненных, согласовывает с ними необходимые меры по регулированию ситуации (поддержанию нормального режима текущей деятельности), отдает соответствующие оперативные распоряжения.

Необходимо помнить, что никакие совещания в иерархической оргсистеме не отменяют принципа единоначалия: все решения, вынесенные на совещаниях по служебным вопросам, имеют лишь рекомендательный характер. Решения, имеющие юридическую силу, всегда принимает лично и в полной мере отвечает за них только начальник.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Совещание может быть обречено на неудачу еще до того, как оно началось, если оно соответствующим образом не подготовлено.

Такие мероприятия бесполезно «съедают» рабочее время, расхолаживают сотрудников, подрывают авторитет начальника.

Подготовка совещания включает следующие мероприятия.

Определение основных характеристик и параметров совещания

Вначале следует определить основные параметры.

1. Цели совещания (зачем оно проводится, т.е. каким должен быть его результат). Прежде чем назначить совещание, убедитесь, что оно необходимо: многие совещания можно не проводить — достаточно побеседовать лично, довести информацию до сведения персонала через секретариат, обменяться письмами по e-mail, провести телеконференцию и т.д. Совещание должно преследовать конкретные полезные практические цели: «определить…», «согласовать…», «обсудить…» и т.п. Обязательно проверьте, может ли цель быть достигнута с помощью совещания.

2. Замысел (план) совещания:

как его начать;

основные вопросы повестки дня: за счет чего и как ответить на них конструктивно;

как его завершить.

3. Ведущий. Когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, участники совещания зачастую думают не столько об эффективном решении рассматриваемых вопросов, сколько о самосохранении, а потому:

предпочитают «не высовываться» и ведут себя пассивно;

одобряют мысли и предложения руководителя независимо от их рациональности.

Это следует учитывать при выборе стиля проведения совещания. По возможности следует делегировать полномочия по ведению совещаний руководителям-специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемых вопросах.

Определение состава участников и материалов к совещанию

Некоторые принципы настолько укоренились в нашем сознании как традиция и повседневная практика, что их непогрешимость и обязательность следования им не вызывают сомнений. Такими принципами, на взгляд автора, являются ограничение состава участников совещаний только непосредственно подчиненными тому или иному начальнику должностными лицами, равнодушие последнего к определению информации, которую необходимо подготовить к совещанию, и эффективности ее подачи. Очевидно, состав участников совещания неэффективно определять только по формальным признакам (по должности, званию, членству и пр.). К совещаниям необходимо привлекать независимо от статуса тех:

в чьей компетенции находятся обсуждаемые проблемы (вопросы);

кто имеет соответствующие знания, умения, способности, возможности, кого в первую очередь касаются обсуждаемые вопросы, чье мнение важно для принятия решения;

кто может предложить интересные идеи, объективно оценить мысли других, конструктивно повлиять на результаты совещания;

кто должен получить на совещании необходимую информацию.

При этом надо учитывать, что необоснованное увеличение числа участников совещания снижает их средний коэффициент участия и удлиняет совещание по времени. Не привлекайте «балласт», разрешайте участникам присутствовать не на всем совещании, а лишь во время обсуждения касающихся их вопросов, а тем, чей вопрос уже обсудили, уходить.

Чтобы быть полезным на совещании, каждый участник, ознакомившись с повесткой дня, должен спросить себя, почему его пригласили, чего от него ждут, и сделать все возможное, чтобы оправдать ожидания. Чтобы дискуссия на совещании была более конструктивной, решения — более обоснованными, при его подготовке важно изыскивать и задействовать всю соответствующую информацию. Для этого руководитель должен узнать, кто, что и насколько хорошо знает и умеет, кто на что способен, какая информация может быть полезной по тому или иному вопросу, где, кому и как ее следует искать, как донести ее до участников совещания. Для облегчения решения подобных вопросов в современных обучающихся организациях составляют и регулярно обновляют карты знаний, в которых указывают, кто / что, где, какой полезной информацией (знаниями) обладает, в какой форме и каким образом ее можно получить.

Определение повестки дня и оповещение участников

В повестке указываются цель, время, место проведения совещания, рассматриваемые на нем вопросы с указанием отведенного на них ориентировочного времени, имена докладчиков (если планируется их привлечение). Следует учитывать, что совещания проводятся в основном для анализа наиболее актуальных и сложных вопросов, требующих коллективного рассмотрения. Рекомендуемое их количество — один-три, несколько более мелких вопросов могут быть вынесены в раздел «Разное». Вопросы повестки располагают, как правило, в логической последовательности, а логически не связанные между собой вопросы — от более к менее важным. В повестке также могут быть указаны форма одежды, перечень материалов (принадлежностей), которые участники должны иметь при себе, что следует подготовить и т.д.

Докладчиками должны быть заинтересованные и компетентные лица; они определяются по желанию (например, если по их инициативе в повестку включены какие-то вопросы) или по личной просьбе руководителя.

Совещания (как регулярную обратную и управляющую связь в контуре управления) целесообразно проводить в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных совещаний), желательно во второй половине рабочего дня, ближе к его концу. Планировать совещание лучше, скажем, на 15:20, а не на 15:00 — это заставит людей быть более пунктуальными.

Полезно согласовать повестку дня совещания с участниками, по крайней мере с ключевыми, например, через локальную сеть, Интернет, записки. В результате повестка может быть оптимизирована по всем параметрам: количеству, формулировкам вопросов, составу участников и выступающих и т.д. Оптимальная повестка повысит эффективность совещания и авторитет начальника.

Готовую повестку следует предоставить участникам в письменном виде до начала совещания так, чтобы они имели достаточно времени на подготовку (на предварительное ознакомление с материалами, продумывание своих выступлений, вопросов к докладчикам, предложений по решению проблем и пр.).

При проведении важного совещания за некоторое время до его начала2 необходимо удостовериться, что все помнят о нем и смогут прийти.

Проведение совещания

Проводить совещания нужно как можно более кратко: рабочее время есть рабочее время. Если совещание требует значительного времени, учтите, что физиологическая граница усталости при совместной работе составляет примерно один час, поэтому через каждый час работы желательно делать перерыв на 10–15 минут.