Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг клиентам. Удовлетворенность персонала лоялен компании и вносит больший вклад. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.
Очень действенна нематериальная мотивация. Мотивация собственным примером. Работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным – и как следствие снижается текучесть персонала. [4 С. 47]
Таким образом, можно сделать вывод, что в каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник – это высокомотивированный работник.
2. Исследование системы мотивации. Опыт предприятий
2.1 Опыт предприятий в применении мотивации
Приведем пример системы мотивации в медицинских учреждениях. Вообще взаимодействие с людьми, несмотря на то, что это утомляет, при этом мотивация работает по достижениям по модели Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона. При удачных действиях результат выражается в том, что медицинский работник вылечил, добился победы над болезнью и природой человека.
Материальная мотивация оставляет «желать лучшего», но и здесь наметился в последние годы определенный прогресс. Немаловажную роль играет и мотивация социальным положением в обществе.
Можно выделить и достаточно новый подход, выражающийся в мотивации тайной, которая, по существу, является неосознанной мотивацией. Медицинский работник волей обстоятельств ежедневно вынужден эту тайну разгадывать, и, в отличие от теории мотивации «логическими ловушками», новая теория говорит о том, что такое поведение у медиков закрепляется и становится стереотипным.
Фактически в лечебных учреждениях реализуется гибридная модель мотивации, в которую на равных правах входят указанное «побуждение системой» и другие механизмы мотивацией, такие как: социальная теория, рационально-экономическая теория, модель мотивации достижением, модель мотивации возможностью заботы и теория мотивации неосознанным поведением. [1 С. 38]
Международная компания Метро Кеш энд Керри заявляет: «Мы используем все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей и на кассиров; пересмотр заработной платы влечет изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка.
Также у нас существуют программы нематериальной мотивации: программа «лучший сотрудник месяца», ежеквартально корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта; бесплатные билеты на елку для всех детей наших сотрудников.
Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудника обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все смотрели и могли поздравить своего коллегу с продвижением, а затем подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться результатов.
В каждом торговом центре существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников. В Петербурге у нас создана футбольная команда, которая регулярно собирается на тренировки, и ближайшем будущем будет участвовать в официальных городских соревнованиях. Коллектив одного из Московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется «сводка» вчерашних продаж и сравнение с тем, «догнали» они или «перегнали» своих коллег из других магазинов. Мы уверены, что подобные методы коммуникаций делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышает их интерес к работе».
Опыт сетевиков может очень много дать классической иерархической организации. Гораздо легче навести порядок там, где есть трудовой договор, должностная инструкция, трудовая книжка, зарплата по пятницам или 20-м числам, начальники и подчиненные, юристы и контролеры, чем там, где люди ничем не связаны с организацией и товаром, кроме желания работать.
Из теории «золотых кораблей» вытекает теория мотивации «снизу». В зависимости от того, как работает сотрудник, какую отдачу он вам дает, подогревается ваша мотивация и мотивация рядом стоящих «кораблей».
Мотивация «Снизу» от пустых кораблей»: 0 очков. Растраченный на них процент мотивации они никак не восполняют и тем самым снижают уровень вашего мотивационного настроя, отрицательно влияют на настрой рядом стоящих сотрудников.
Мотивация «Снизу» от «Серебряных кораблей»: на твердую троечку. Их горелки будут лишь восполнять малый процент вашей мотивации, но не более того. В этом случае уровень вашей мотивации намного не повысится, вы будете лишь удовлетворены их работой.
Мотивация «Снизу» от «Золотых кораблей»: «Энергия через край»! Они уже сами, привнося новые идеи и управляя своими подразделениями, повышают вашу мотивацию; структура, которую они построили, также приносит доход и уровень вашей мотивации лишь повышается. [12 С. 64]
Все большее воздействие на эффективность фирм, работающих в сфере услуг, оказывает Service/profitchaineffect – эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы.
Эффективный работник – это высокомотивированный работник.
Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность.
В некоторых компаниях используется «компенсационный пакет», который представляет систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников – продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска.
Так же большое значение имеют условия работы. В организациях все чаще стала использоваться система «кафетерий». Сотруднику предоставляется возможность выбрать меню, которое больше для него подходит. Например, в одном из меню предлагается оплата детских путевок, но если у сотрудника нет детей, то он просто может выбрать другое «меню» с более необходимыми для него льготами. [4 С. 47]
Таким образом, можно сделать вывод, что у каждого предприятия свои методы мотивации сотрудников, но при этом они похожи у предприятий, стремящихся к более высоким результатам. Многие предприятия стараются разрабатывать все более новые методы мотивации персонала, чтобы добиться более высоких показателей, как прибыли, так и удовлетворенности сотрудников работой. Эффективный работник – это высокомотивированный работник.
2.2 Исследование системы мотивации в поликлинике №11
Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты и даже революцию. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое существо ненавидит подчиняться приказам. Многие менеджеры рассматривают мотивацию, как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только «от нечего делать», т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне; менеджеры забывают о необходимости собственного развития и перестают видеть смысл в своей работе. Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. [2 С. 42]
В качестве примера можно рассматривать исследование систем мотивации, проводимое в поликлинике №11 по адресу улица Рижская, 51–53.
Результаты проведенного опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.
Как показал анализ ситуации в поликлинике, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:
1. Должностного оклада (тарифной ставки).
2. Надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии).
3. Надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).
4. Надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия). [14]