Система управления персоналом на государственном, муниципальном предприятии (стр. 3 из 4)
Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:
Кн=(Рк + Пр + Ор) : Ч,
где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете
Таблица 3. Динамика показателей качества набранного персонала на ООО «СПСЗ»за 2005-2007 года
| Показатели | 2005 | 2006 | 2007 |
| Усредненный показатель качества выполняемой работы набранных работников, Рк, % | 55 | 67 | 80 |
| Процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года, Пр, % | 20 | 31 | 35 |
| Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, Ор, % | 64 | 76 | 85 |
Определим динамику показателей качества набранного персонала. Усредненный показатель качества выполняемой работы набранных работников увеличился с 2005 года по 2007год от 55% до 80% на 25%.
Процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года увеличился от 20% до 35% на 15 %.
Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года увеличился от 64% до 85% на 21%.
Кн (2005) = (55 + 20 + 64) / 3 = 46,3(3)%
Кн (2006) = (67 + 31 76) / 3 = 58%
Кн (2007) = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6(6)%
Рис. 1. Качество набранных работников
Раздел 3. Развитие персонала ООО «СПСЗ»
3.1. Стадии управления персоналом на ООО «СПСЗ»
Управление персоналом, являясь подсистемой в заводской структуре ООО «СПСЗ», само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (см. рис.2).
| ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | СТАБИЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА |
| Прогнозирование структуры персонала Определение потребностиПланирование персоналаПривлечение, подбор, расстановка персоналаЗаключение трудовых договоров и контрактов | Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой) Создание постоянных кадровУлучшение морально-психологического климатаОбеспечение рабочих мест | Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работникаОбучение, повышение квалификации на предприятии |
Рис. 2. Стадии системы управления персоналом
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников, содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду, и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала на ООО «СПСЗ» призвана решать следующие задачи:
1. установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
2. обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
3. оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
1. соответствие численности работников объему выполненных работ;
2. согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
3. обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
4. максимальная эффективность использования рабочего времени;
5. создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, на ООО «СПСЗ» можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
1. организационную - планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
2. социально-экономическую - комплекс условии и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
3. воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
Было бы ошибочно представлять, что данная структура является слишком громоздкой и дорогостоящей. Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации на ООО «СПСЗ» состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
3.2. Создание кадрового резерва на ООО «СПСЗ»
Кадровой резерв создается в ООО «СПСЗ», когда в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку из лучших сотрудников завода, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании. Итак, кого же отбирают в кадровый резерв на ООО «СПСЗ»:
1. самых образованных;
2. самых ярких, перспективных, легко обучаемых;
3. тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.
Существует кадровый резерв двух типов: «под позицию» и общий. Кадровый резерв «под позицию» подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться от нескольких человек до нескольких сотен человек, в зависимости от размеров компании и стоящих перед высшим руководством задач.
Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию.
Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации, так называемых, нетрадиционных проектов в компании.
В-третьих, кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет соберется «отойти от дел». А ведь так хочется карьерного роста, так хочется «порулить самому»! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированны, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров, которые задумываются о своем завтрашнем дне, в кадровый резерв компании. Такой кадровый резерв можно обучать, всячески мотивировать (например, создавать различные клубы по интересам) и направлять на различные новые проекты.
Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка ООО «СПСЗ» - это так называемый «перегрев» резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, потом обещали повышение по работе или участие в новом проекте. Но по каким-то причинам компании пока нечего дать молодому сотруднику. Тогда такой сотрудник, конечно же, уйдет. В этом случае, если кадровый резерв все-таки нужен компании, то можно сформировать так называемый «закрытый резерв», то есть не афишировать в компании, что создается кадровый резерв и не информировать непосредственно самих сотрудников, занесенных в резерв, о том, что они состоят в кадровом резерве.
Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет «задавлен» непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать «выдавливание» молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровому резерву необходимо дать «иммунитет», то есть лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.