Дополнительные бонусы в системе мотивации — различные призы, подарки, премии по итогам профессиональных конкурсов, за лучшие результаты в продажах отдельных товарных линеек. На основе личного опыта могу сказать, что такие бонусы также хорошо работают на повышение лояльности к компании. Важно, чтобы объявленные премии, призы и подарки выплачивались менеджерам в любом случае. Иногда недорогой плеер или телевизор, подаренный с поздравлениями и прочими PR-атрибутами на общем собрании, поднимает боевой дух менеджера выше, чем дополнительная прибавка к зарплате. Кроме этого, повышают эффективность работы различные нематериальные составляющие системы мотивации, например переходящий кубок «Лучшему менеджеру по продажам месяца», фотография на доске почета. Такие нематериальные поощрения являются низкозатратными для работодателя, прекрасно дополняя основную систему мотивации. Таким образом, невозможно придумать универсальную систему мотивации. На каждом этапе развития компании перед отделом продаж стоят свои специфические задачи. Например, в самом начале деятельности важно быстро наработать клиентскую базу, выйти на определенный оборот в продажах. В это время отдел продаж должен быть ориентирован на привлечение новых клиентов, поддержание определенного уровня частоты отгрузок, снижение оттока клиентов.
Уровень маржинальности на этом этапе менее важен, чем объем продаж. Следующий этап — борьба за повышение рентабельности, и перед отделом продаж ставится задача сохранения роста продаж. На данном этапе это сделать легче: база наработана, компанию знают на рынке, менеджеры по продажам выстроили долгосрочные отношения с дилерами. Следовательно, в системе мотивации основной упор делают на маржинальность, увеличение среднего размера заказа, снижение дебиторской задолженности.
Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании
В качестве примера обратимся к опыту работы компании — дистрибьютора телекоммуникационного оборудования, которая занимается оптовыми поставками в Россию по прямым контрактам от вендоров телекоммуникационных шкафов, серверных корпусов, блоков питания и т.д. Клиенты компании — дилеры, осуществляющие перепродажу оборудования конечным заказчикам. В декабре 2005 г. на момент начала реструктуризации отдела продаж ситуация была тупиковая: три менеджера по продажам и руководитель отдела. Продажи в компании невозможно было предсказать, отсутствовала динамика роста продаж: в один месяц менеджеры могли продать на $100 000, а в другой — только на $50. В 2005 г. объем продаж был меньше, чем в 2004 г., при том, что ежегодный рост рынка составлял минимум 20%. Менеджеры по продажам получали стабильный оклад без мотивации на активные продажи. В феврале 2006 г. была принята новая система мотивации — сдельная форма оплаты. Были введены личные планы по продажам для каждого менеджера, назначена базовая ставка, например $1000.
Если личный план продаж был выполнен на 100%, то менеджер зарабатывал $1000, а если показатель плана был равен 0%, то менеджер не получал ничего. Цель новой системы мотивации — сделать мощный рывок в продажах за счет перехода на модель активных продаж. Нужно было заставить менеджеров двигаться, звонить, а не сидеть на входящих звонках. На тот момент в компании был определенный запас по клиентской базе. Кстати, 85% продаж на тот момент давали всего 2% клиентов, а это очень плохой показатель. Параллельно с внедрением новой системы шел набор новых менеджеров, оттачивалась система корпоративного обучения.
В октябре 2006 г. была создана система корпоративного обучения, позволяющая набирать неопытных, но очень амбициозных и активных менеджеров по продажам, обучать их и «направлять в бой». Обучение и выход на достижение запланированных результатов было строго регламентировано. В это же время было проведено второе изменение системы мотивации: была введена постоянная составляющая — минимальный фиксированный доход от базовой ставки в размере 50%. Например, если ставка была равна $1000, то при условии выполнения плана меньше чем на 50% менеджер все равно получал $500. В практике компании таких случаев не было, но менеджер чувствовал определенную стабильность в своих минимальных доходах. Также были введены определенные бонусы, например: за привлечение и удержание дилеров, за поддержание дебиторской задолженности в расчетных рамках. Кроме того, была введена премия за достижение коллективного результата. Отдел продаж вырос до 10 человек, все менеджеры вели активную работу с дилерами, ездили на регулярные встречи, были заинтересованы в выполнении персональных планов по продажам. Их общий доход вырос вместе с эффективностью работы. Так, за 2006 г. рост продаж составил 70% по отношению к 2005 г., при росте рынка на 25% и сохранении прежнего высокого уровня маржинальности. В середине 2007 г. была проведена третья реформа системы мотивации менеджеров по продажам. На тот момент отдел насчитывал уже около 20 продавцов, в планах на год был набор еще 15 человек. В отделе продаж сформировался дух нацеленности на результат, менеджеры почувствовали драйв, стали стремиться к новым подвигам.
Для увеличения продолжительности работы менеджеров в компании было принято решение в очередной раз изменить систему мотивации. В связи с этим был сформулирован план развития менеджера по продажам на ближайшие четыре года: от момента выхода на работу до достижения менеджером оборота в продажах в $2 млн. В плане были учтены и регламентированы все этапы достижения цели: от сроков до уровня продаж. На каждом этапе, в соответствии с ростом личных продаж и уровня ответственности, менеджер получал дополнительные бонусы. Например, в ходе достижения рубежа, кратного $500 тыс., повышалась базовая ставка и постоянная составляющая дохода. После прохождения порога в $1 млн менеджер получал право обучать новых продавцов и нес материальную ответственность за качество подготовки и работы своих новичков в течение трех месяцев. Бонусы по продажам рассчитывались по системе KPI. Рост продаж в 2007 г. составил 60% при росте рынка в 20%.
На кризисном рынке 2009 г. снижение оборота составило 20% от показателя 2008 г., что является хорошим показателем, т.к. рынок компьютерной техники в этот год просел минимум на 50%.
Таким образом, возникает ряд выводов.
1. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции всегда должна отражать цели и задачи, стоящие перед компанией в текущее время.
2. Система мотивации должна быть изменена при условии изменения целей и задач компании.
3. Система мотивации должна быть простой для расчета бонуса, содержать не более пяти параметров.
4. Система мотивации должна работать в двух направлениях:
если менеджер по продажам достиг цели, то он зарабатывает деньги;
если менеджер не достигает целей, то необходимо адекватно снизить его доход.
5. Система мотивации может работать только при условии качественной поддержки продаж со стороны бэк-офиса. Если в компании нет обучения новых и старых продавцов, если обязательства по выплате заработанных бонусов не выполняются, если менеджеру помимо своих прямых обязанностей приходится заниматься изготовлением финансовых документов, проводить отгрузку товара на складе, рассчитывать дебиторскую задолженность, то никакая система мотивации работать не будет.
6. Желательно, чтобы система мотивации позволяла менеджеру по продажам прогнозировать свою карьеру в компании. Для этого должны быть сформулированы условия роста его дохода, уровня ответственности, звания в течение продолжительного времени (минимум двух лет).
7. Система мотивации должна быть построена на основе достижения менеджером по продажам персональных целей, выполнении персональных планов по продажам.
Определим основные ошибки в системе мотивации.
1. Недостижимые планы по продажам. Выставляя заведомо недостижимые планы по продажам, работодатель лишается какого бы то ни было уровня продаж. Такая система сама себя дискредитирует в глазах менеджеров.
2. Слишком низкие планы по продажам. Менеджеры легко достигают результата, большая часть оборота делается не за счет усилий продавца, а за счет потенциала клиентской базы.
3. Слишком сложная система мотивации. Если она содержит более пяти параметров расчета, сложные заумные формулы, то менеджер не в состоянии самостоятельно рассчитать свой доход и снижает доверие к такой системе.
4. Система мотивации не отражает текущих целей и задач компании. Например, менеджер ориентирован на привлечение новых дилеров и первых продаж. За счет большой разовой скидки для клиента он может осуществить такую продажу, но дальше потеряет интерес к клиенту, и компания лишится прибыли и потенциального дилера.
5. Премия за чужой результат. Например, в отделе продаж премия выплачивается только за достижение плана всего отдела. Один продавец работал на пределе возможностей, а второй не напрягался, а в результате оба получили премию.
Налицо демотивация и неэффективность.
6. Итог работы менеджера по продажам не оценивается количественно. Такая ситуация возникает тогда, когда нет четкого показателя в цифрах. Например, нет конкретной цифры плана по продажам, т.е. менеджер не понимает, насколько эффективно он продает.
7. Менеджер по продажам не может повлиять на конечный результат. Например, по условиям системы мотивации он ориентирован на маржинальные продажи, но продает по фиксированному прайс-листу.
8. Система мотивации часто меняется. Менеджеры не успевают достичь результата по одному варианту системы, а им тут же предлагают другой.
Фокус их усилий постоянно рассеивается.
Создание и отработка системы мотивации — сложная, но важная задача. Большая удача, когда сформирован эффективный отдел продаж, готовый работать на результат в любых рыночных ситуациях, брать на себя обязательства по выполнению плана.
Список использованной литературы:
1. Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2009.
2. Таранов П.С. Секреты поведения людей. — М.: ИД «Грант», 2002.
3. Уайтли Ф. Мотивация. — СПб.: Вильямс, 2005.