Система методов мотивации (стр. 1 из 3)

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника.

В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть те мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, методы мотивации можно разделить на (см. рис. 2.28):

административные,

экономические,

социально-экономические,

социально-психологические.

^{Рисунок 2.28. Мотивационная пирамида}

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы (см. рис. 2.29):

· целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

· реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами;

· системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему;

· адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;

· эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод.

·

^{Рисунок 2.29. Принципы выбора и функции методов мотивации}

Социально-экономические методы мотивации

Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (см. рис. 2.34).

Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:

· организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;

· методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда - это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.

^{Рисунок 2.34. Классификация социально-экономических методов}

Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:

жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;

возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;

получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;

оплата различных страховок;

забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:

· - частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

· - открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);

· - предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;

· возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;

· предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;

· возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);

· гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.

Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.

Вместе с тем практика многих организаций в Республике Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный - транспорт - бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны.

Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции - развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Зачастую на вопрос "Как вы организуете обучение?" руководители отвечают: "Мы рассылаем сотрудникам приказ: явиться тогда-то и туда-то на семинар или тренинг". Разумеется, при такой постановке вопроса речи о мотивационной роли обучения идти просто не может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

^{Рисунок 2.35. Социальные выплаты}

Поэтому можно говорить, что социальные выплаты должны (см. рис. 2.35):

· быть востребованными со стороны сотрудников;

· восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;

· быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;

· соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:

стажем работы на предприятии (например, каждый год добавляет 12 баллов, при этом количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц);

результатами аттестаций, что позволяет применять этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;

квалификацией, которая подтверждается

- наличием диплома об образовании (например, 10 баллов);

- обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат - 1 балл);

- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для организации области (каждый подтверждающий сертификат - 3 балла);

местом в организационной иерархии - чем выше должностная позиция, тем больше баллов.

Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом "Кафетерий". В этом случае каждый сотрудник получает возможность самостоятельно выбрать те из предлагаемых организацией благ (или "блюд в кафетерии"), которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудники могут сами предлагать необходимые им блага. Например, сотрудник, ребенку которого требуется дорогостоящее лечение, навряд ли станет пользоваться бассейном, входящим в социальный пакет. А вот за оплату лечения ребенка, пусть даже частичную, он будет очень благодарен своей организации.

Набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предоставляемых благ, так же как при выборе блюд в кафетерии подобным ограничением является содержимое кошелька посетителя. Таким образом, одну часть "социального пакета" человек получает вне зависимости реальных производственных достижений. Вторая же часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек набирает в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает один балл, за каждый процент невыполнения плана - один балл минусуется. Вычитание баллов - процедура обязательная, поскольку поощрение и наказание должны сочетаться. По прошествии квартала или года сотрудник получает доступ к определенным социальным благам (своеобразной "грядке", на которой "растут морковки"), каждое из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список "морковок" наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. Они должны быть различными по цене ("морковка" ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла - посещение с друзьями пивного бара, ценою в 100 баллов - семейная поездка за границу). Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде перечня социальных благ возникало желание их заработать.