Сотрудники департамента начали реализовывать очередной этап компании: увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о способах их решения.
Специально для ведущих журналистов международных и федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по предприятиям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обычным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами.
Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, документация и информационная продукция компании готовилась также на английском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание очередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журналом “Эксперт”, были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номинации “Классика жанра”).
Позитивный перелом в отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” произошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть нашей собственности в одном из дочерних предприятий компании, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и предоставляли им доказательства того, что они опубликовали явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заключительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для России. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале “Компания” от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год.
Всего же за период проекта только в федеральных общественно-политических и деловых СМИ было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деятельности “КомТЭКа” и “Евросевернефти”.
2.7 Как заставить полюбить себя.
И все же работа со СМИ была не единственной и, возможно, даже не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономический, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере крайне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главное, что им удалось сделать – огромная корпоративная работа с местным населением, отношение которого к компании является, важнейшей составляющей ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили самостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управленческих стратегий и тактики.
Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд непопулярных мер: изменение кадровой структуры, вывод “в простой” персонала, изменение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызвало недовольство некоторых рабочих. В местах размещения предприятий “КомТЭКа” усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой проблемы использовались все возможные средства: от общественных мероприятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общественные приемные, заработали “горячие линии” с участием руководителей предприятий холдинга.
Департамент инициировал восстановление на работе всех матерей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересмотрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с администрацией города, чтобы последняя изыскала возможность занять в общественных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудников, выведенных “в простой”. Все эти меры позволили освободить упраздняемые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые грозили вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и широко развернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специальную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организация трансляции передач радиостанциии “Европа Плюс” для жителей. Два года подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновании Дня нефтяника, устраиваемого на средства компании. На определенном этапе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзов. Их лидеры обвинили “Евросевернефть” в том, что изменения проводятся без согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть все на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизировать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность компании удалось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что новое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолженности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности новой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы доводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информационный бюллютень “КомТЭК”.
2.8 Happy end “по-пиаровски” - и не только.
За два года реализации проекта удалось достичь всех необходимых результатов. Протестная активность рабочих снизилась до нуля: в течение последнего года не было ни одной забастовки. Стали нормой взаимопонимание и сотрудничество с государственными и общественными структурами. Найден и общий язык с кредиторами Восстановление положительной репутации холдинга повлияло и на стоимость акций: с начала 2000 г. их цена возросла в 15 раз, в результате чего “КомТЭК” вошел в двадцатку наиболее привлекательных для инвестиций российских компаний. Важно и то, что система общественных связей “КомТЭКа” в процессе работы организована таким образом, что отныне была в состоянии функционировать самостоятельно, без вмешательства специалистов управляющей компании.
Оценивая сделанное, журналисты единодушно отмечали, что значительно выросло реноме Григория Березкина - руководителя компаний “КомТЭК” и “Евросевернефть”. Последнюю, как управляющую компанию, Правительство РФ пригласило участвовать в тендере за “Роснефть”. А западные специалисты заговорили о “Евросевернефти” как об одной из ведущих российских компаний в управленческом бизнесе. Тот, кто попытается выразить стоимость репутации в денежном эквиваленте, может воспользоваться такими цифрами. Сумма сделки по слиянию с НК “ЛУКОЙЛ” - более $500 млн. Рыночная стоимость компании - $300 млн. Уместно также сказать, что значительная часть премии, которую получили акционеры (от 30 до 40%), заработана на репутации. В ходе реализации проекта специалисты последовательно отрабатывали все шесть уровней. Первые три - “Реклама имиджа”, “Паблисити” и “Коррекция общественного мнения” - на начальных этапах. Когда началась работа по налаживанию отношений с трудовыми коллективами и местной общественностью, удалось отработать остальные три. Так, работа на уровне “Консалтинг” позволила существенно изменить социальную политику. На этапе локализации и прекращения протестного движения удалось освоить “Коммуникативный” уровень и уровень “Организации согласования”. В то же время, как полагает руководитель PR-департамента “Евросевернефти”, анализ результатов проекта показывает, что вся деятельность его команды не укладывается в рамки классического толкования связей с общественностью. Были созданы и впервые применены на практике совершенно новые элементы социальных технологий . PR-департамент “Евросевернефти” стал центром коммуникации компании вообще . Так же между PR и управлением репутацией есть существенные различия: PR ограничен в технологических средствах, которые в основном сводятся к манипулятивным действиям, построению имиджа кого-либо или чего-либо. Управлять же репутацией компании только словами нельзя. Она осуществляется прежде всего, на реальных делах.
2.9 Выводы.
1. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.
2. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.
3. При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.
4. Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять: до кризиса; во время кризиса; после кризиса.
5. В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий "8 часов".
6. Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.
7. Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.
8. Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.
9. После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь "на передышку".
10. Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы".