1) как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой иерархии;
2) как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников;
3) как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода конфликтных ситуаций и противодействий;
4)как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;
5)как микрополитика, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами.
Все названные аспекты политики на предприятии так или иначе связаны с руководством, но больше всего по своей проблематике с ним совпадает микрополитика. С точки зрения влияния на власть многообразных конкурирующих интересов руководство персоналом выступает именно как микрополитика.
Понятие «микрополитика» (аналогично понятию «микроэкономика») уже достаточно давно, примерно с 60-х годов, и широко используется при анализе руководства персоналом и ряда других проблем. О. Нойбергер определяет микрополитику как «совокупность тех повседневных попыток влияния отдельных факторов, с помощью которых они стремятся расширить собственную свободу действий и избежать контроля со стороны других». При этом важно учитывать, что действующие в организации факторы преследуют во многом не совпадающие интересы. Содержание микрополитики составляют процессы формирования, проявления и соперничества многообразных конфликтных интересов, целей и стратегий (и представляющих их людей), влияющих на власть и функционирование организации в целом. Микрополитика выражается прежде всего в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны сотрудников. С точки зрения микрополитики руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными факторами, имеющими конфликтные интересы.
Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет значительно обогатить представления об организациях, выявить их новые аспекты. Он дает возможность преодолеть односторонность и упрощенность господствовавшего ранее в науке об организации ситуационно-структурного детерминизма, согласно которому структура организации и поведение ее членов, в том числе руководства, определяются требованиями ситуации, диктующей распределение ролей и их содержание.
Ситуационный подход по существу требовал максимальной технократизации и бюрократизации руководства, не замечая активной, самостоятельной (конечно, в определенных рамках) роли всех членов организации, влияния господствующих в ней культуры, ценностных ориентации и установок руководителей и всего персонала на процессы руководства. Использование микрополитического подхода посредством «возвращения на арену организации факторов», с их сознанием, эмоциями и интересами, вернуло теориям организации и руководства персоналом способность учитывать субъективные моменты власти. Поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Конечно, свобода выбора и действий производственных факторов ограничена организационными структурами, всем механизмом власти предприятия, тем не менее она имеет место и во многом влияет на процесс руководства.
Будучи составной частью руководства персоналом, микрополитика отражает теневую сторону власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, микрополитика — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже определяющий многие из них.
Формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных разнообразны. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения: игры сопротивления:
1)«мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального, авторитета;
2)«противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами; игры, конституирующие власть:
3)«спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;
4)«образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;
5)«расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;
6) «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;
7)«экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;
8)«важничание», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере
(Таблица 1 Разновидности тактики влияния на сотрудников);
| Образ действий | Характеристики |
| 1. Рациональное убеждение | Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы |
| 2. Вдохновляющий призыв | Руководитель выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы |
| 3. Обращение за советом | Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений и желает их поддержки или присутствия на соответствующих мероприятиях; либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с пожеланиями подчиненных |
| 4. Использование хитрости | Руководитель стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой |
| 5. Обмен | Руководитель предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу |
| 6. Личный призыв | Руководитель апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо |
| 7. Коалиция | Руководитель ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу |
| 8. Легитимация | Руководитель оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказательствами соответствия этого предложения принятым в организации практике, правилам или традициям |
| 9. Принуждение | Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует |
Как видно из таблицы 1, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем разнообразных функций требуют от него обладания целым рядом качеств, анализу которых посвящена следующая глава.
игры борьбы:
9) «линия против штаба» линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;
10) «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов; игры ради изменений:
11) «стратегические кандидаты», например) использование целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации;
12) «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;
13)«младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост. Данная классификация политических игр естественно охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными и недостаточно полно отражает реальные ситуации, но она дает импульсы для дальнейших исследований и развития игрового подхода.
Тактика руководителя. Описанные выше и другие модели поведения могут находиться в различных отношениях к формальному порядку в организации, ее официальным нормам и принципам: мирно уживаться с ними; находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение. Как отмечает X. Бозетцкий, менеджеры по своим личностным качествам должны быть способны к макиавеллизму, иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть «скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность». Конечно, это не означает допустимости любых средств для достижения целей организации. В своей деятельности руководителям следует опираться на признанные в организации и обществе нормы и правила игры.
Руководство персоналом как микрополитика предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Г. Юклий. Б. Траси выделяют девять разновидностей такой тактики, воспринимаемых с точки зрения объектов (см. таблица 1).