Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является профессионалом, который знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой. Он принимает единоличные решения, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю. Подобные руководители эффективны лишь при работе в критических ситуациях.
Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В тоже время он нетребователен, безразличен к реальным результатам.
Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный. Он просто хочет выжить и подольше сохранить свое место. Поэтому выполняет лишь минимум своих обязанностей, не стремится к активным действиям, уклоняется от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой. Все поступающие сверху указания он переадресовывает исполнителям, оставаясь в стороне. Такой руководитель является балластом для фирмы, поэтому его чаще всего увольняют, или отправляют на пенсию.
Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Дж. Моутона – промежуточный. Такой руководитель решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабильности, избежанию крайностей, к тому, чтобы точно выполнить поручение, произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться. Поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.
Такой руководитель не командует, а направляет работу подчиненных путем постановки задач, инструктирования, убеждения, делегирования полномочий, или стремится принимать устраивающие всех решения.
Руководитель пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, концентрирует внимание на проблемах, сам находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.
Основная цель пассивных руководителей (руководителей исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Такие руководители ставят на первое место в своей деятельности собственные интересы.
Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к росту своего влияния. Им это необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.
Существует множество различных классификаций стилей руководства, но среди всего их многообразия выделяют три основных стиля:
- авторитарный стиль – это стиль руководства, при котором сосредоточение всей власти и ответственности происходит в одних руках лидера (руководителя);
- демократический стиль – при таком стиле руководства происходит делегирование полномочий (передача прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение) с удержанием ключевых позиций у руководителя;
- либеральный – отречение руководителя от власти в пользу организации; такой стиль обычно выбирают пассивные руководители.
3. Понятие и виды власти
Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно – дети подчиняются родителям; ученики – учителям; солдаты – офицерам; работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или руководителям.
Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов.
По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и порождающей разрушительные действия. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать новшествам, даже если они выгодны организации.
Такая практика характеризуется как злоупотребление властью. Она проявляется в манипулировании людьми путем "давления" на подчиненных, "выкручивания им рук", организации интриг и т.п. Опасность подобных действий тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.
В то же время, нужно иметь в виду, что никогда не существовало и не может существовать реальной абсолютной власти. Ведь все мы на деле зависим от других людей и от обстоятельств (степенью такой зависимости и определяется в конечном итоге объем власти). Невозможность управлять одновременно всем напрямую является основной причиной трудностей руководителя. Последнему для достижения своих целей часто приходится балансировать властью, как человеку на канате – шестом.
Умение балансировать властью предполагает знание ее источников, политической структуры коллектива (то есть, соотношения интересов отдельных людей и их групп), взаимосвязей между сотрудниками, социальных ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией, а не личными качествами своего обладателя. Ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий.
Реальная власть – это власть не только должности, но и авторитета. Она обусловлена местом человека как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Причем последние выступают как бы ограничителем официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике – нет. Реальная власть основана на добровольном подчинении. Она измеряется степенью готовности других к такому подчинению, независимости человека от окружающих. Поэтому реальная власть не всегда связана с должностью.
Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется пониманием смысла распоряжений, возможностью сотрудников выполнить то, что от них требуют, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам работников.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
4. Понятие и типы партнерства
Под термином "партнерство" подразумевается ряд видов сотрудничества: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, совместные предприятия, а также сотрудничество типа "поставщик – производитель" для достижения стратегически существенных целей и задач, которые являются взаимовыгодными между независимыми организациями.
Цели и задачи могут затрагивать как производственные, экономические, так и политические области и должны быть гибки во времени. Взаимная выгода не подразумевает обязательно равенства доходов, но означает, что все участники партнерства получают прибыль от участия пропорционально сделанным вкладам. Кроме того, стабильность партнерства будет прямым следствием этих выгод, перевешивающих дополнительные недостатки размещения.
Для крупных организаций существуют преимущества партнерства с малыми фирмами. Крупной организации такое партнерство прежде всего дает экономию затрат, поскольку издержки на продукты узкоспециализированных малых организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Для организаций малого бизнеса партнерство означает регулярный доход и стабильные связи.
Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания – доступ к специализированным технологиям.
Связи между независимыми организациями приобретают все возрастающую важность. Становится необходимым выяснение того, какими являются связи между организациями, их типы.
Связи между организациями варьируются от взаимных соглашений до партнерств, они могут быть вертикальными и горизонтальными.
Вертикальные связи включают сотрудничество поставщиков и производителей, а также связи организаций, находящихся на разных уровнях технологической цепочки какого-либо производственного процесса. Обычно такая связь может обеспечить более низкие издержки производства и обращения, более эффективное распределение и использование ресурсов.
Горизонтальные связи объединяют идентичные по направлению деятельности виды организаций, имеющих неиспользованные совместимые производственно-технологические, маркетинговые и иные ресурсы, которые совместно можно использовать более эффективно. Горизонтальные связи приводят к сохранению издержек, расширению масштабов производства, сбыта, повышению мобильности в распределении финансовых ресурсов.
Заключение
Как уже было сказано выше, эффективность деятельности организации зависит в первую очередь от самого руководителя, от того, насколько слаженно и четко он организует работу подчиненных и насколько качественно, четко и своевременно подчиненные выполняют свои должностные обязанности.
К руководителю предприятия предъявляются различные требования и перечень их весьма многообразен. К таким требованиям относятся: